Fernando Sanchís

El director de CCU asegura que, a pesar del contexto desafiante de la Argentina, se pueden hacer inversiones que den buenos resultados. El balance de 26 años de gestión.

FERNANDO SANCHÍS, DIRECTOR DE CCU, ASEGURA QUE, A PESAR DEL CONTEXTO DESAFIANTE DE LA ARGENTINA, SE PUEDEN HACER INVERSIONES QUE DEN BUENOS RESULTADOS. EL BALANCE DE 26 AÑOS DE GESTIÓN.

DESPUÉS DE 26 AÑOS al frente de CCU, Fernando Sanchís cambió de rol. Desde el 1° de agosto ya no es más gerente general de la compañía, sino director (su reemplazo en la posición, Julio Freyre, es otro histórico de la firma). Pero su huella en la organización es profunda: como gerente fundador del proyecto de CCU en la Argentina, inició la operación con tres pequeñas cervecerías regionales en Salta, Santa Fe y Córdoba, un equipo de 200 personas y una producción de 200.000 hl en Cervecería Salta. Hoy, CCU tiene 1.800 empleados, vende unos 8 millones hl por año y es la tercera compañía de bebidas en la Argentina, con un tercio del mercado local de cervezas (con etiquetas como Imperial, Schneider y Heineken) y más del 50% de sidras (1888 y Real), y como la quinta bodega del país (con marcas como Graffigna y Colón, entre otras), además de presencia en licores y la nueva categoría de hard seltzer.

Uno de sus hitos: viajó a St. Louis, Missouri, convenció a August Busch III, bisnieto del fundador de Anheuser-busch (AB), y Argentina y CCU se convirtieron en el primer país y la primera cervecería del mundo en fabricar Budweiser fuera de los Estados Unidos, otro ciclo que se cerró cuando, después de la fusión de AB con Inbev, la marca quedó en manos de Cervecería y Maltería Quilmes.

¿Cómo empieza esta nueva etapa?

Al cumplir 60 años decidí dar un poquito un paso al costado y darle más oportunidad a este equipo que me acompaña desde hace tanto tiempo. Voy a ser director de la compañía, una función mucho más estratégica, no más del día a día, y colaborando con el corporate governance de la compañía. El día a día me apasiona y voy a extrañarlo, pero esta es una

función más estratégica y de largo plazo.

¿Cómo fue armar esta compañía desde cero?

Fueron tres desafíos. El primero fue diseñar una estrategia de negocio de largo plazo basado en nuestros tres grandes pilares, que son crecimiento, rentabilidad y sustentabilidad. El segundo fue un plan de ejecución. Y ahí tenemos una especie de lema: el plan de ejecución tiene