“ES CLAVE DESARROLLAR EL INTERIOR”
RICARDO YAPUR, CEO DE RIZOBACTER, EXPLICA CÓMO HIZO PARA HACER CRECER A LA COMPAÑÍA EN UN PAÍS Y UN SECTOR GOLPEADO POR LAS CRISIS.
Ipor la Universidad de La Plata, Ricardo Yapur es el CEO de Rizobacter, una empresa que, desde Pergamino, logró la internacionalización: hoy cuenta con ocho filiales y comercializa productos biológicos para el agro en más de 40 países, y fue partícipe activo en la iniciativa para que Bioceres adquiriera el 80% del paquete accionario.
Ingeniero agrónomo De la primaria en una escuela de campo a CEO de una multinacional… ¿Qué día te sentiste empresario?
No sé si me di cuenta de cómo se fue dando, porque las empresas se construyen como las casas: ladrillo a ladrillo, y en un momento la terminaste. Esto no se termina nunca. Una parte importante fue en 1986 cuando hicimos la primera exportación a Ecuador. Cuando empecé a ver que competíamos contra empresas de EE.UU. o de Europa; ahí arrancó la semilla del comercio exterior que hoy es tan importante: de los US$ 200 millones que factura Rizobacter, US$ 60 millones son del exterior.
¿Qué otro momento marcás?
En 1997 murió el fundador de la empresa, yo era el único ingeniero agrónomo dentro del directorio y me tocó ponérmela al hombro. En el mismo momento me divorcié, entonces es como que me casé con Rizobacter. Ahí me di cuenta de que tenía que hacer otra cosa con la empresa, por ejemplo, certificar normas de calidad y seguridad, lo que nos dio la profesionalidad que nos hacía falta. Y una empresa francesa que nos eligió para ser distribuidores nos llevó a
conocer la agricultura de Europa, y eso me abrió la cabeza.
¿Qué fue lo que más te costó a nivel personal en ese crecimiento?
Delegar. Me costó muchísimo porque me gusta meterme en todas, hago cosas, empujo. Pero pude aprenderlo. ¿Cuál fue la crisis más importante que te sirve hoy?
La peor de todas fue en 2001. Pero fue una crisis más si la miro a partir de hoy porque hemos pasado todas y las enfrentamos siempre con una idea clara: seguir para adelante, invirtiendo, trabajando, empujando. Porque la agricultura en este país tiene un futuro excepcional, entonces, ¿qué mejor que poder ser proveedor de esa agricultura?
¿La crisis actual te hace acordar a alguna? ¿Dónde ves la salida?
Es distinta esta, por el nivel socioeconómico en el que hemos caído. De todas estas crisis logramos salir, pero cada vez con un escalón más abajo de una cantidad de gente muy grande. Si bien arreglando el tema de la deuda externa y dando confiabilidad se podría seguir adelante, esta es muy distinta. No solo confianza externa, sino interna, porque acá hay muchos dólares que no los sacamos al mercado.
¿Cuál es la mayor dificultad en el sector político para entender el agro?
No entienden que el agro realmente es un motor importante. Que cada peso que produce lo vuelca en los pueblos del interior. A veces nos cuesta desarrollarnos porque el problema más grande es la fuerza laboral. Desarrollar el interior es clave. ¿Cuál es tu balance después de la compra de Bioceres a Rizobacter?
Muy bueno, porque me encontré con un CEO de Bioceres muy inteligente, joven, educado de otra manera, al que le gusta mucho volar y generar proyectos. La asociación fue muy virtuosa y nos permitió crecer: en 2016 facturamos US$ 91 millones; este año vamos a cerrar más de US$ 200 millones. Nos costó, había miedo, pero pudimos transitar el camino y hoy la gente está muy contenta y con la camiseta puesta.
¿Cuál es tu regla de oro para elegir socios?
Es lo mismo que busco cuando buscamos empleados: gente con hambre de gloria, de progreso, de crecer.
¿Y para los negocios?
Ser creíble, respetar la palabra.
¿Hay una batalla cultural en la política para entender el agro?
Pienso que sí, quedó demostrado en 2008. Parecía que había aprendido, pero volvimos a lo mismo, por lo menos en el gobierno actual. Macri quiso cambiar algunas cosas, pero no pudo, no quiso, no le alcanzó la economía. Pero no podemos pensar en una Argentina sin el agro integrado.