EL HOMBRE DETRÁS DE LA “RESURRECCIÓN” DE RENAULT
En su segunda visita al país (la primera como CEO global de la automotriz francesa), el milanés Luca de Meo compartió sus planes para lograr la transformación de la marca. Casi 30 años en la industria, cinco idiomas y el deseo de ver un partido en la Bomb
Luca de Meo nació en Milán el 13 de junio de 1967. Licenciado en Administración de Empresas por la Università Commerciale Luigi Bocconi de Milán, su tesis de final de carrera trató sobre la ética en la empresa y fue la primera disertación sobre este tema en Italia. Pero su CV no termina ahí. Lo más jugoso lo logró en los casi 30 años de experiencia que lleva en el mundo del automóvil: inició su carrera precisamente en Renault en 1992. Luego pasó por Toyota, Fiat y Volkswagen, con responsabilidades en el área de Marketing, hasta que en 2015 asumió como CEO de Seat, propiedad del Grupo VW en España.
Entre los principales hitos de su trayectoria figuran el lanzamiento del Fiat 500 y la recuperación de Seat antes de lo previsto y con récords de venta año tras año. Además, supo qué hacer para cambiar la filosofía de la marca, seducir a las nuevas generaciones y convertirla en una empresa de movilidad.
Probablemente fueron todos estos logros los que lo posicionaron para que la marca francesa pusiera el ojo en él como el “salvador” de una empresa que necesitaba un golpe de timón.
“Han sido 15 meses muy intensos desde que ingresé a la empresa. Había que salvarla y desarrollar ideas y proyectos para asegurarnos el futuro. Nuestra prioridad ha sido reducir costos, ser más eficientes, más ágiles y más competitivos”, resume el italiano desde la ciudad de Córdoba, en un encuentro reducido para medios del que participó Forbes Argentina.
Luego de pasar por la planta de Curitiba, Brasil, De Meo arribó a Santa Isabel, la planta que la marca francesa tiene en Córdoba. Fue su segunda visita a la ciudad; la primera había sido a la fábrica de Fiat en los tiempos en que el milanés lideraba la marca italiana. En un castellano perfecto (también habla italiano, inglés, francés y alemán), dice que recorrer las calles cordobesas lo traslada a los paisajes del centro y sur de su país.
El paso fugaz por Argentina se enmarca en el interés de revalidar a la región como un mercado estratégico: “Vamos a lograr mantener la performance de la primera parte de este año, que no fue tan mala. Se acabaron las pérdidas y la crisis financiera. Todos los clusters, las plantas y las marcas han entendido el mensaje, la urgencia que había. Los equipos tanto de Brasil como de Argentina están muy enfocados en lo que les hemos pedido”.
Al ingresar a la compañía, en julio de 2020, el ejecutivo desplegó lo que se conoció como “Plan Renaulution”, que consta de tres etapas bien marcadas. La primera, denominada “Resurrección”, va hasta fines de 2022 y se centrará en la recuperación de la generación de efectivo y margen de ganancias. De cara a 2025, se trabajará en la “Re
EL CEO DEL ROMBO DE VISITA EN ARGENTINA
novación”, fase en la cual se aumentará la rentabilidad de la marca con el lanzamiento de nuevos vehículos. Por último, “Revolución” se consolidará a partir de 2025, cuando el negocio se centrará en la tecnología, la energía y la movilidad con la electrificación como foco. “Probablemente en 2022 podamos terminar la primera parte de nuestro plan y empezar a pensar qué hacer en la fase dos. Este ha sido el motivo de mi visita a Latinoamérica, validar que estamos en el camino correcto”, comenta el ejecutivo.
Desde su ingreso, De Meo tuvo a cargo, entre otras, la responsabilidad de bajar los costos de la compañía, estrategia que también incluyó a Argentina y al resto de la región. “Hemos sido capaces a nivel global de hacer un trabajo que no se había hecho durante muchos años –informa al respecto–. Ya estamos a nivel global a un 20% o 25% de reducción de costos fijos en 10 meses”. Pero ese no es el único reto al que se enfrenta: también tiene por delante la desafiante y atractiva tarea de liderar una nueva gama de productos que sea competitiva, donde la tecnología y el diseño sean una prioridad, y vuelvan a colocar a la marca en un lugar de liderazgo y prestigio.
La electrificación, tema en que la empresa ha sido pionera, es otro de los pilares. La marca es la que más modelos eléctricos comercializa en Europa. Además, ofrece híbridos eléctricos e híbridos enchufables. Sobre cómo ve el desarrollo de estas tendencias a nivel local, dice: “Tenemos la tecnología para hacerlo y estamos dispuestos a ver cuáles son las condiciones y cómo reacciona nuestro cliente. Si hay negocio, estaremos dispuestos a desarrollarlo”. Y remarca la necesidad de que las autoridades de cualquier país respeten la neutralidad tecnológica: “Tienen que decirnos a dónde quieren que vayamos, pero no cómo. Hay que dejar a los ingenieros y los técnicos la libertad de poder encontrar una solución de manera creativa para el cliente”.
Consultado sobre la adaptación de la industria automotriz a las nuevas tecnologías, plantea: “Tengo mucha confianza en la capacidad de nuestra industria de adaptarse”. En general, cuando el sector automotriz llega a la tecnología, produce dos efectos: baja los costos y la convierte en muy fiable. “Tenemos que prepararnos para un cambio radical del modelo de negocio. Pero lo bueno de Renault es que hemos tenido tantos problemas y estábamos tan por debajo que no teníamos mucho que perder”. Sumado a eso, agrega, sabe que en 4 o 5 años “el valor va a estar más en el software que en el hardware, por eso nuestro foco está en cómo podemos integrar nuevas arquitecturas electrónicas”.
En esta estrategia se incluye a The Software Republique, un ecosistema para la innovación en movilidad inteligente y sostenible ideado por Renault y del que forman parte empresas
EL DESAFÍO DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA INDUSTRIA
como Orange, Atos, Dassault, ST Microelectronics y Thales. Para De Meo el vehículo ya no es el punto central de la cadena de valor automotriz, ya que el software, la electrónica y la inteligencia a bordo determinan cada vez más tanto el valor como el uso del vehículo para las nuevas necesidades y servicios de movilidad.
A pesar de las dificultades coyunturales de la región, Latinoamérica es un mercado prioritario para la empresa: “El equipo local ha hecho un trabajo impresionante en los últimos 15 meses y estamos aquí para quedarnos. Sabemos que es una región muy volátil, con altibajos, pero para Renault es una prioridad en nuestra estrategia. Es una de las regiones donde vendemos más coches y tenemos más negocios”.
Sobre los planes para potenciar la exportación de la filial local (hoy solo exporta el 10% de su flota), dice que es una de las claves para estabilizar el negocio aquí: “Tenemos que exportar para generar crédito para importar. Si tomamos buenas decisiones, Argentina debería seguir siendo un país estratégico de cara a los próximos años”.
Hay una frase que dice que de toda crisis surgen oportunidades. Según el italiano, lo sucedido en 2020 ayudó a poner las cosas en perspectiva y hacerse buenas preguntas en una industria que está en plena transformación. En este sentido, enumera tres de las certezas para concretar este plan: “La gama de productos que Renault va a tener entre 2023 y 2025 nunca la ha tenido desde que soy parte de la industria automotriz. Hemos construido una organización mucho más ágil y con más enfoque en el negocio. Y, por último, nada puede ser peor de lo que ya hemos vivido en estos dos últimos años”.
“TENGO MUCHA CONFIANZA EN LA CAPACIDAD QUE
TIENE NUESTRA INDUSTRIA DE ADAPTARSE. TENEMOS
QUE PREPARARNOS PARA UN CAMBIO RADICAL DEL MODELO DE NEGOCIOS”.
LATINOAMÉRICA COMO MERCADO ESTRATÉGICO
EL LABORATORIO DE ORIGEN DANÉS TRABAJA PARA CONSOLIDARSE COMO UNA EMPRESA SUSTENTABLE QUE APORTE VALOR A LA SOCIEDAD Y A SU NEGOCIO EN EL FUTURO.
Todas las compañías
que verdaderamente tengan una mirada en el largo plazo deben entender que el futuro depende de un medioambiente, una sociedad y una economía sostenibles. En ese sentido, el laboratorio Novo Nordisk reconoce que, al aspirar a derrotar enfermedades crónicas reduciendo el impacto ambiental, está abordando en paralelo algunas de las mayores amenazas para la salud y la prosperidad de la humanidad.
El laboratorio está cumpliendo sus primeros 25 años en la Argentina comprometido con la salud, trayendo al país innovación en las áreas de diabetes, obesidad, hemofilia y desórdenes de crecimiento. Alineados a su propósito de promover cambios para mejorar la vida de las personas, destacan sobre todo la filosofía de triple impacto que los guía, para asegurar un equilibrio entre las consideraciones financieras, sociales y ambientales.
Sobre este punto, Carlos Otheguy, vicepresidente y gerente general de Novo Nordisk en Argentina, remarca que cuentan con un programa de responsabilidad social: “Derrotar a la Diabetes”. Este programa define la manera en la que llevan adelante su propósito y es su guía para promover la prevención, bajar la curva de prevalencia de la diabetes y la obesidad poniendo a disposición tratamientos innovadores para mejorar la vida de las personas.
Además, promueven a nivel global una estrategia de sustentabilidad, “Circular for Zero”, la cual busca cero emisiones de CO2 para el 2030. “Para lograrlo desarrollamos una estrategia circular: buscamos diseñar y producir medicamentos que puedan ser recuperados y reutilizados y rediseñar nuestras prácticas comerciales para minimizar el consumo y eliminar desechos reciclándolos para utilizarlos como nuevos recursos”, explica Otheguy.
Uno de los mejores ejemplos, que reflejan que están haciendo realidad ese desafío, es que la planta de producción que tienen en Dinamarca actualmente funciona íntegramente a través de energías renovables.
CIUDADES CAMBIANDO LA DIABETES
El diseño, la construcción y el funcionamiento de las ciudades actuales pueden poner en riesgo la salud de sus ciudadanos. “Ciudades Cambiando la Diabetes” es un programa de alianzas de articulación público-privada que une a diversos actores de la sociedad con un objetivo común: identificar, medir y realizar intervenciones para prevenir y lograr bajar la curva de la diabetes. El laboratorio, a nivel global, ya estableció 25 alianzas que involucran a una población de más de 150 millones de personas.
En Argentina el programa viene funcionando hace ya algunos años. “Entre otras iniciativas, venimos trabajando con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, a través del programa ‘Ciudad Activa’, en el desarrollo de acciones conjuntas, junto con otras entidades académicas como la Fundación Favaloro, con quienes (en convenio con la Universidad de Liverpool) estamos llevando adelante un programa de medición de actividad física y, a partir de allí, diseñamos juntos planes que realmente generen un impacto positivo”, describe el vicepresidente y gerente general del laboratorio.
Para vencer a una enfermedad crónica grave hace falta mucho más que un medicamento. Por eso, el laboratorio trabaja enfocado en los pacientes, en el diálogo permanente con autoridades públicas, profesionales de la salud y organizaciones no gubernamentales para generar conciencia, promover la prevención y mejorar la calidad de vida.
EEn un contexto internacional y nacional volátil, con problemas de suministro y logística a nivel global, Puma está capitalizando la ventaja competitiva que implica tener su propia planta en la Argentina, incluso aunque el país esté pasando por una situación económica compleja. “En primer lugar, estamos en una industria que tanto a nivel global como local afortunadamente no para de crecer”, reflexiona Gustavo Marques, gerente general de Puma Argentina, que es subsidiaria directa de la marca internacional desde el año 2010. Cuando Puma se lanzó en el país, en 1975, inició su operación con producción local, en una fábrica instalada en La Rioja que continúa funcionando a todo vapor. “Este año incrementamos la capacidad productiva en 1 millón de pares más y pasamos a tener 2,4 millones de pares de producción local. Teníamos 7 líneas de ensamble en el turno mañana y sumamos otras 5 en el turno tarde, lo que implicó además la contratación de 250 personas en La Rioja”, cuenta Marques.
En una industria en la que las licencias y las franquicias están a la orden del día, en Puma Argentina destacan que la decisión de tener una planta local “forma parte de la estrategia de tener un esquema de abastecimiento dual permanente y propio”. Y propios son también los 25 puntos de venta con marca Puma que hay en el país (14 full price y 11 outlets), que representan el 30% de la facturación de retail –el otro 70% está en los más de 900 pun
Gustavo Marques, de Puma Argentina, adelanta el plan de inversión de la marca deportiva para 2022. Por qué el segmento de ropa y calzado deportivo sigue creciendo. Cómo es el abastecimiento dual de la firma en el país.
tos multimarca donde se consiguen los productos made in Puma–. En total, entonces, son más de 1.000 empleados entre la fábrica, la cadena de retail y las oficinas.
¿Cómo producen en la Argentina?
Hay dos tipos de producción local. Uno que es 100% local: fabricamos los componentes y los ensamblamos, como el icónico botín Borussia; y otros son productos que se importan los componentes y se ensamblan en la fábrica.
¿De qué depende uno y otro?
De las tecnologías. Hay zapatos con tecnología en los que optamos por traer los componentes y ensamblarlos, y hay ciertas tecnologías que nosotros podemos hacer acá y producimos al 100%.
¿Y qué fabrican acá?
Fabricamos todas las líneas que manejamos de producto: fútbol, zapatos de entrenamiento (de running y de training) y zapatos de la categoría sport style, que es la categoría de moda deportiva. Todas las líneas se producen en Argentina. Después, hay productos que vienen 100% importados, los modelos más exclusivos o las últimas tecnologías que se prueban a ver cómo funcionan, y luego, si el producto es exitoso, se empieza a ensamblar en Argentina. El 80% del volumen es nacional.
¿Y en indumentaria?
Es muy parecido. Tenemos una gran capacidad de producción local, alrededor del 70%. Se fabrica con terceros, que son cinco o seis proveedores de los más relevantes de la industria nacional, y el resto se importa.
¿Siempre produjeron tanto a nivel local o se intensificó en los últimos años?
En nuestro caso la mezcla no cambió mucho. Este año incrementamos la capacidad productiva local, pero siempre tuvimos una gran parte de nuestra venta en producto local. Básicamente porque tenemos una fábrica.
¿Cuáles son las ventajas de tener esta producción local?
Poder tener procesos más cortos desde que lanzamos una nueva tecnología o producto hasta que lo colocamos en el punto de venta nos da una mayor rapidez en la respuesta a las tendencias de consumo. También nos da mucha flexibilidad de incrementar y acelerar cuando la demanda lo pide. Esas son las ventajas: la velocidad y la posibilidad de reaccionar a los incrementos de demanda.
Es lo que hicieron este año…
Sí. Además te da seguridad en el abastecimiento: sabemos que todos los meses tenemos determinada cantidad de pares que la fábrica nos entrega y eso te da mucha seguridad y tranquilidad. Por
ejemplo, ahora hay dificultad con Vietnam, que estuvo cerrado casi dos meses por la pandemia, y eso dificulta el abastecimiento de productos en el mundo.
¿Tener poco importado ayuda a crecer en el mercado?
Sí, a tal punto que esto se acaba de traducir en que alcanzamos el récord histórico de participación de mercado con 15% de market share. Y la producción local, en el caso de indumentaria, se usa mucho en nuestra industria para abastecer a los clubes de fútbol. Tenemos una alianza con el Club Atlético Independiente, que para nosotros es uno de los activos de marketing más importantes para la categoría de fútbol, y la producción local nos permite abastecer al club con seguridad todo el año.
¿Qué hicieron en retail?
Tuvimos dos aperturas muy importantes este año. Una sobre calle Florida, un local de 500 m2, y otra en Alto Palermo, también de más de 400 m2. Y para el primer semestre del año que viene tenemos varios proyectos importantes de ampliaciones. Estamos duplicando los metros cuadrados de las tiendas en Soleil Shopping, en Distrito Arcos y el Dot, y después de la temporada vamos a renovar el outlet de Mar del Plata.
¿Tienen planeado abrir puntos de venta nuevos en el país?
Si aparecen oportunidades interesantes de real estate, sí, estamos en condiciones de analizarlas. Pero esta renovación implica $ 450 millones de inversión para el primer semestre del año que viene. Así que en el segundo semestre seguramente sigan apareciendo oportunidades y proyectos. Operamos con todas las cadenas multimarcas de deporte de