“PARA CRECER HAY QUE PENSAR EN GRANDE”
Con objetivos renovados, Gustavo Manriquez, gerente general de Banco Macro, proyecta un “vínculo ecosistémico” con la comunidad, que implicará el lanzamiento de productos por fuera del esquema bancario tradicional. El desafío de la transformación digital.
“Fue un año muy especial”, asegura Gustavo Manriquez, gerente general de Banco Macro. El desafío de liderar uno de los bancos más grandes del país, en un contexto como el actual, lo deja conforme con los resultados obtenidos y los proyectos para este año. “Nos fijamos objetivos muy concretos en tres aspectos que logramos cumplir. Uno es el desarrollo del banco digital y seguir consolidando todos los aspectos que llegaron para quedarse: el nuevo consumidor es adicto a la rapidez y a lo digital –asegura Manriquez–. El año pasado fue cómo el banco no perdía terreno con ese nuevo consumidor, y ahora será competir de igual a igual y ganarles a las fintech”. El segundo foco estuvo puesto en la Banca Empresas: “Si bien no fue un año donde abundó y creció el crédito, sí se resolvieron muchas necesidades concretas donde la recaudación de efectivo y cobranzas pasó a tener una entidad muy importante”. Y, en tercer lugar, el foco estuvo en RR.HH. “Producto de la pandemia que todavía estamos viviendo, seguimos muy enfocados en el acompañamiento y la cercanía con la gente, y en preparar culturalmente a los empleados”, repasa Manriquez.
¿Y cuáles son los objetivos de 2022?
Tenemos muchas iniciativas estratégicas. Todo comienza con el lanzamiento de nuestro propósito: “Que la Argentina piense en grande, piense en Macro”. Conlleva los principios del banco de protagonismo, agilidad, cercanía y orgullo como valores. Este propósito implica renovar nuestros compromisos con las comunidades. Tenemos mucha presencia en comunidades del interior donde cumplimos un rol muy importante en el día a día y en el desarrollo de las economías regionales. Lo que queremos es inspirar a los clientes: para crecer hay que pensar en grande.
¿Qué significa pensar en grande?
Otro de nuestros objetivos es avanzar con nuevas iniciativas para sorprender al cliente con innovación tecnológica para diferenciarnos. No solamente la eficiencia operativa, sino realmente tener algo distinto, de valor y disruptivo. Combinando el propósito, la cercanía con las comunidades y la banca digital, estamos modificando y relanzando nuestro rol de agente financiero; lo somos de cuatro provincias: Salta, Jujuy, Tucumán y Misiones. No solo queremos ofrecer el pago de sueldos o la parte de apoyo a la provincia, sino llegar con soluciones nuevas al ciudadano. Estamos lanzando por ejemplo botones de pago, productos de estacionamiento medido. Salta es el único lugar del país donde se puede viajar solo con el celular. Con la aplicación de Banco Macro subís y viajás. Esta gama de productos se trata de acercarlas a la comunidad, desarrollarlas y hacerle la vida más fácil al ciudadano, tanto clientes como no clientes. Vivimos muy profundamente nuestro rol de mejorar la vida de las personas.
¿Cómo?
Cumpliendo este rol es donde el banco en ciertos aspectos no deja de ser un banco, porque tenemos un esquema tradicional de atención de sucursales que se va modernizando, le agregamos la parte digital y cubrimos aspectos más parecidos a una fintech. Son productos que se incorporan al servicio tradicional bancario. Esto también involucra a las empresas. Si como banco no aceleramos estos productos innovadores de cara al cliente, lo va a hacer otro. El ecosistema cambió y se agrandó, y el desafío de Macro es ocupar lugares innovadores.
¿Cuáles son las otras iniciativas?
El onboarding digital. El alta de clientes tiene que ser lo más fácil y sencillo posible. Yendo en esa línea, vamos a seguir trabajando también en la Tienda Macro, de ecommerce. Y en experiencia al cliente y calidad estamos lanzando herramientas para medir la calidad del servicio en cada transacción. Este año, la experiencia al cliente toma un rol muy relevante. Uno de los grandes cambios que
estamos incorporando es pensar los productos desde la experiencia del cliente y cómo lo vive, y no solo si después está satisfecho con la buena atención. Vamos a lanzar también un fuerte posicionamiento de marca. Y continuar con el trabajo que venimos haciendo en RR.HH.
¿Cuáles son los retos ahí?
En capacitación hay un desafío enorme. Todos tenemos que entender la lógica de la experiencia del cliente, de los datos, de la eficiencia operativa y de la digitalización. Hay productos, como Adelanto de Sueldo, que nació 100% digital durante la pandemia. Nuestro propósito es que la Argentina piense en grande, y estamos haciendo que nuestros empleados piensen en grande, llevando un compromiso y autoexigencia mayor a llevar adelante iniciativas estratégicas que consoliden esta transformación del banco.
¿Cambiaron la manera de trabajar?
Estamos incorporando la cultura de trabajo agile. Ese es un gran cambio para Banco Macro. Tenemos células independientes trabajando en proyectos concretos, como el onboarding y otros que no puedo adelantar. Otro aspecto importante es un seguimiento estricto de las iniciativas estratégicas. El tercero es la capacitación sobre nuevas capacidades y la incorporación de nuevos perfiles, para robustecer el área de Sistemas. El gran cambio no es administrar un core bancario, sino desarrollar productos. Son muy difusas las líneas, por ejemplo entre gerentes de productos y de sistemas, y las nuevas capacidades son muy importantes porque los dos tienen que hablar el mismo idioma. En la cercanía a las comunidades el banco va a tener una expansión concreta otorgando productos en términos de un vínculo ecosistémico profundo con la comunidad, con productos fuera del esquema tradicional bancario.
¿Para trabajar en inclusión financiera o poblaciones no atendidas?
Todo. Ese vínculo incluye, por ejemplo, una billetera para los no bancarizados. Este vínculo ecosistémico tiene diferentes partes y llega también a los no bancarizados. Estamos pensando y elaborando productos que todavía no puedo revelar. Este tema es un gran capítulo y es muy innovador. Es ocupar espacios no comunes para un banco.
Todo esto en un contexto desafiante y complejo a nivel país, y en un sistema financiero chico…
Estamos desarrollando un ecosistema mucho más grande que incluya transaccionalidad y el día a día de la gente. En función de los desafíos que conlleva ser un sistema financiero chico que no está creciendo a las tasas a las que podría hacerlo, estamos buscando alternativas para un ecosistema un poco más grande.
¿Qué le falta para que pueda crecer?
La inflación atenta contra el crecimiento. En función de eso, no tenés un producto que es vital para el crecimiento del sistema financiero que es el hipotecario. La inflación es el impedimento.
¿Ves perspectivas de que se encauce?
El acuerdo con el FMI es un gran paso hacia adelante para darle credibilidad y estabilidad. Es un gran paso, después veremos qué medidas macroeconómicas se toman para acompañar ese camino. Es algo necesario para tener cierta credibilidad y estabilidad.
¿Cuál es tu visión sobre la llegada de nuevos actores al sistema financiero?
Nuestra ambición es competir y ser mejores, con reglas iguales para todos. La llegada de nuevos jugadores me encanta y me desafía. Muchas veces estos nuevos jugadores no solo nos desafían, sino que nos hacen ver formas nuevas o disruptivas de cómo hacer las cosas. Lo que no quiere decir que nos vamos a entregar a que eso suceda. Vamos a transformar al banco para que esas soluciones estén incorporadas. Integramos el modelo tradicional bancario de 500 sucursales al banco digital. Ahora redoblamos con la propuesta de vínculo ecosistémico para no dejar espacios. Tenemos una alianza estratégica con fintechs que desarrollan productos en conjunto con Macro.