Cómo alinear la estrategia de negocio con la de capital humano
Las competencias que llevaron a la mayoría de los líderes hasta donde están hoy no son las que los llevarán a futuros éxitos, señala Marshall Goldsmith, experto en habilidades de dirección. Para los CEO o dueños de empresas es imprescindible parar un momento y pensar: ¿qué quiero lograr como líder? ¿Qué me gusta y qué no? ¿En qué tengo facilidad? Siempre sugiero tener “espacios vacíos” en la agenda, así surgen ideas, innovación.
Terminó la era de los “Steve Jobs”, quienes se podían dar el lujo de tratar mal a las personas solo porque eran “especiales”. Hoy no existe espacio para estos líderes rehenes de sus egos sobredimensionados, que generan espacios tóxicos. La inteligencia cognitiva es condición del éxito, pero sin la inteligencia emocional ningún líder logra ser exitoso.
Lo que hoy es percibido como atractivo quizás antes era visto como debilidad: líderes accesibles, que practican empoderamiento, con un propósito claro y valores personales como el respeto, el equilibrio entre vida personal y profesional, vulnerabilidad. Personas que no tienen miedo de errar, que se cuestionan, piden feedback de sus colaboradores y cambian sus comportamientos para adecuarse a sus equipos. Líderes que generan espacios de confianza con alto nivel de seguridad psicológica en los que los empleados pueden decir lo que piensan sin temor. Que son humanos en todos los sentidos. “La mejora continua depende de cada uno, de las búsquedas internas, curiosidad y voluntad de acompañar la evolución del contexto. Como líderes debemos acercarnos, entender y ejercitar la empatía con actitud de eterno aprendiz, asumir las oportunidades de desarrollo y ser protagonistas de las elecciones que se van tomando, con la responsabilidad de los resultados”, señala Verónica Marcelo, CEO de Natura Argentina, cuando se refiere al proceso de team coaching que hacemos.
¿Cómo lograrlo? Formulando preguntas abiertas y escuchando las respuestas. Mirando al otro, mostrando curiosidad auténtica. Interesarse por el bienestar del equipo, buscar espacios para compartir y generar confianza. Para entender el estilo de liderazgo de una persona utilizamos muchas simulaciones. Cuando una persona dice: “Me gustaría escuchar tu opinión” pero después habla 25 minutos es un contraejemplo de empatía e interacción constructiva. Si querés escuchar a alguien el método es simple: cerrar la boca y prestar atención sin formular hipótesis ni prejuicios. Si es tan sencillo, ¿por qué hay tantos problemas, rotación y lasitud en las empresas? Porque todavía falta elevar el nivel de autoconciencia de nuestros líderes. Existen muchos métodos para eso, desde las herramientas psicométricas, assessments ejecutivos y evaluaciones 180/360.
Cuando trabajamos con equipos de alto liderazgo, hay una etapa individual con cada participante: ¿cuál es su momento en la empresa? ¿Cuáles son sus aspiraciones? ¿Cómo ve al líder y al equipo? Usamos la metodología Continuar/parar/empezar para relevar los puntos fuertes y áreas de mejora del líder y su equipo. Liderazgo sin equipo y equipo sin personas no existe. Un equipo nunca llegará a su máximo nivel de potencial, lo que Tuckman denomina “equipos de alta performance”, sin pasar por una etapa de tormenta, que presupone que los miembros empiecen a expresar sus individualidades, personalidades y contradicciones. Es un período de tensión y conflicto. ¿Qué hacen algunos líderes? En vez de parar y observar, empiezan a cambiar las personas sin entender que así nunca llegarán a formar un verdadero equipo. Es un momento en el que el líder tiene que asumir un liderazgo más orientado al coaching. Cuando dos personas saben comunicarse consiguen solucionar los conflictos. Como Chris Voss describe en su libro Rompe la barrera del no: en la comunicación solo el 7% de un mensaje se basa en las palabras, el 38% corresponde al tono de voz y el 55% al lenguaje no verbal.
Una vez superado el diagnóstico, juntamos al equipo para trabajar sus acuerdos y entender el funcionamiento, delineando mejoras y creando un plan de acción sobre el propósito. “Es importante que el equipo de liderazgo crezca unido y con confianza. La diversidad de personalidades y habilidades es clave, pero la más importante es la actitud: que todos quieran crecer y evolucionar”, comenta Alejandro Golfari, CEO de Lesaffre Argentina, hablando del trabajo de fortalecimiento de su equipo de dirección que empezamos hace dos años.
El foco está en cómo alinear la estrategia de negocio con la estrategia de capital humano. Las personas que te acompañan hoy, ¿son aquellas con las que alcanzarás la meta de largo plazo? “El éxito de las empresas depende en gran medida de la búsqueda incesante de la mejora continua de los procesos, para eso necesitamos un liderazgo fuerte, enfocado al desempeño, con visión estratégica, cercano al equipo, motivado y atento a los movimientos del mercado”, dice Ciro Possobom, COO de Volkswagen Brasil. Construir equipos de alta performance toma tiempo y disciplina, tanto del líder como de cada uno de sus miembros. Mi pregunta es: ¿los líderes de nuestras compañías están listos para emprender este viaje de ida?