“ES NECESARIO UN PLAN DE CONSOLIDACIÓN FISCAL PARA BAJAR LA INFLACIÓN” “ARGENTINA TIENE QUE CREAR NEGOCIOS QUE GENEREN EL SALDO EXPORTABLE”

FABIÁN KON, GERENTE GENERAL DE BANCO GALICIA, ASEGURA QUE HAY QUE CONSOLIDAR LA RECUPERACIÓN DE LA ACTIVIDAD Y EL EMPLEO. CÓMO TRABAJA LA ENTIDAD EN SU PROPÓSITO. EL PRESIDENTE Y CEO DE NEWSAN, LUIS GALLI, CUENTA LOS NUEVOS PROYECTOS DE LA COMPAÑÍA EN AC

¿Qué panorama económico ves para lo que queda del año y para 2023?

La coyuntura es desafiante. Es necesario implementar un plan de consolidación fiscal que permita disminuir gradualmente la inflación y reducir la incertidumbre, de manera que mejoren las expectativas para invertir. Otro tema es la brecha cambiaria, ya que complica la capacidad de producción y financiamiento de las empresas. Tenemos que consolidar la recuperación de la actividad y el empleo que se registró tras la salida de la pandemia. Con una economía más previsible hay un gran potencial en los sectores agropecuarios, energía, minería, economía del conocimiento, construcción, pesca, turismo, automotriz...

¿Cuáles son los temas de coyuntura que ocupan mayor tiempo de tu agenda?

Una inflación alta es perjudicial, no solo para los individuos, sino también para los bancos: debemos proteger el patrimonio de la erosión que genera la suba de precios. En un entorno de alta inflación, las tasas de interés nominales son altas, lo que desalienta la demanda de crédito, afectando la posibilidad de una recuperación económica más rápida. La incertidumbre macro afecta la demanda de crédito, pero son variables que no controlamos, con lo que buscamos adaptarnos y acompañar a los clientes.

En las compañías se habla mucho del propósito. ¿Cómo trabajan en la entidad?

Los empleados y los clientes miran cada vez más qué tenemos las empresas como propósito. El de Banco Galicia es mejorar el día a día de más personas. Incluye la palabra personas, mejorar, que es prestar día a día mejores servicios financieros, pero también incluye la mirada del compromiso social. Somos una empresa de triple impacto. Durante la pandemia, reconvertimos nuestro presupuesto de sustentabilidad para equipar hospitales. Emitimos un bono verde, junto con el Banco Mundial, para financiar empresas que desarrollaban energía limpia o reconvertían su planta para consumir un 25% menos de energía eléctrica.

¿Cuáles son los aspectos en los que más se avanzó y cuáles presentan mayores desafíos?

Se avanzó mucho en inclusión y diversidad. Trabajamos en discapacidad, en primer empleo y género. Argentina tiene un problema importante: la educación. La pública lamentablemente no puede resolver todos los problemas que tiene el país. Las empresas podríamos hacer más. Hay problemas en formación, especialmente en oficios.

¿Cómo se hace para seguir encontrando oportunidades más allá de la coyuntura?

Argentina siempre ha sido difícil. En Newsan, hace once años –en una crisis muy parecida a esta–, empezamos la unidad de negocios Food, de exportación de alimentos, y en cinco años se transformó en la primera exportadora de pesca argentina. Reinventarse y buscar oportunidades forma parte de nuestro ADN. En 2011, nos propusimos en cinco años exportar lo mismo que importamos de insumos. Autogenerar nuestras propias divisas. Lamentablemente no lo conseguimos, pero avanzamos: casi 60% de las divisas que consumimos las autogeneramos. Exportamos a más de 70 países y recientemente ingresamos a un negocio nuevo: la acuicultura. Es una forma diferente de desarrollar un mercado de exportación de pesca a través del cultivo de distintas especies de manera sostenible. Está funcionando y ya hicimos la primera exportación de trucha salmonada a Japón, mercados sumamente exigentes.

Como el cultivo del salmón en Chile…

Sí, quizás no es el mejor ejemplo porque no se hace de manera sustentable. Chile exporta más de US$ 5.000 millones producto de la acuicultura. Ecuador, más de US$ 7.000 millones. En Argentina están las condiciones naturales y todavía no hay una regulación que promueva al sector. Argentina tiene que empezar a crear negocios e industrias que generen el saldo exportable. En momentos de crisis, le dedicamos muy poco tiempo a lamentarnos y buscamos cómo transformar ese entorno en una oportunidad. En la pandemia, entendimos los cambios en la forma de movilizarse y creamos la tercera unidad de negocio, movilidad urbana, con bicicletas, bicicletas eléctricas, monopatines, y recientemente sumamos motocicletas eléctricas y motocicletas a combustión.

¿La coyuntura no te hace perder el largo plazo?

Son entornos que van a seguir siendo así. Por una dinámica mundial o por una dinámica argentina.

Hoy es mejor que mañana…

Pueden venir cisnes negros de distintos lugares. Lo más importante es aprender a liderar en contextos de altísima incertidumbre. Y no tiene que generar ni pánico ni inmovilización. Al revés, tiene que hacer que uno mejore cada día. Es importante manejar la administración del riesgo. El problema más grande que tenemos los líderes es administrar o liderar equipos y organizaciones en altísimos contextos de incertidumbre. Y que no vuelques, de alguna manera.

¿Cómo es el proceso de transformación que están atravesando?

El punto principal es reconocer que el proceso de transformación inicia en el cliente, uno responde una demanda. El cliente quiere tener productos mucho más sencillos, en el momento y por canales variados. La banca de años atrás no daba demasiada respuesta a eso. Hay que aceptar que el cliente se levanta a la mañana con una determinada necesidad: quiere cambiar el coche, no está pensando en un préstamo prendario. Hay un impulso muy grande de multicanalidad. La presencialidad sigue siendo muy significativa en la medida en que la Argentina sigue siendo adicta al uso del efectivo. Pero el 80% de nuestros productos en el mundo minorista tradicional se venden en un canal de autoservicio; era 5% hace 5 o 6 años.

¿Todas las empresas van a transformarse en tecnológicas?

No sé si nos transformamos, pero sí hay una incidencia más marcada de la tecnología. Si lo miramos en cualquiera de nuestros procesos centrales, nuestra forma de tomar decisiones cambió sustancialmente y tenemos cada vez un componente mayor de tecnología.

¿Cómo ves el ritmo de adopción en general?

En términos generales, muy rápido. Hay una velocidad de adopción en prepandemia que venía acelerando y de repente hubo un catalizador de cambio dramático. Un banco como el nuestro tenía, cuatro años atrás, 1,2 millones de transacciones de caja por mes. Cuando empezó la pandemia ese número ya estaba en 750.000 y hoy son 200.000; en nuestro caso, con un 25% más de clientes.

No son menos porque hay menos clientes…

No, al contrario. La velocidad de adaptación es diferente, obviamente, por segmento socioeconómico, por edad, por producto. En el mundo empresarial, la adopción va avanzando rápidamente. Imagino que la presencialidad y el asesoramiento personal van a quedar para tareas donde hay un verdadero aporte y que el cliente lo valore.

¿Cómo se lidera estos procesos?

Lo principal es la capacidad del equipo de despojarse de una cantidad de legados culturales y transformar el mindset. Y eso es agravado si uno tiene una historia relativa de éxito, hay que desechar una cantidad de cosas que uno ha contribuido a construir y no es un proceso fácil ni natural, al contrario. Pero las empresas más incumbentes tenemos la necesidad de hacer una gran transformación mental.