Banqueros sin fronteras
EN UN MARCO DE TRANSFORMACIONES DIGITALES CONTINUAS, LOS CIO Y EXPERTOS EN TECNOLOGÍA ASUMEN DÍA A DÍA DESAFÍOS MÚLTIPLES EN CADA ORGANIZACIÓN. APRENDIZAJES, ESTRATEGIAS Y METAS DE LOS QUE CO-CONSTRUYEN HOY LOS NEGOCIOS.
Los inversores de capital de riesgo de Silicon Valley no le tenían fe a este proyecto, pero dos veinteañeros de Uganda y Ghana estaban convencidos de que se podía hacer una fortuna con un sistema financiero transnacional en África, que tiene 1.400 millones de habitantes. CHIPPER CASH vale US$ 2.200 millones, tiene cinco millones de usuarios y este es el comienzo.
EEra el verano de 2018 y Ham Serunjogi, un inmigrante de 24 años de Uganda, pensaba que la presentación que le estaba haciendo a un inversor de Palo Alto estaba yendo bien. Le había explicado cómo su startup fintech, Chipper Cash, les permitiría a usuarios africanos enviar dinero a través de las fronteras de manera mucho más sencilla y económica. Funcionaría de forma similar a la empresa de pago móvil Venmo y se usaría en un continente entero.
Durante la reunión con inversores, uno de los presentes le preguntó: “¿Por qué no buscan donaciones y becas que financien su proyecto?”. Serunjogi le dijo que este proyecto se trataba de un negocio que generaría ganancias. Sin embargo, el inversor insistió: “¿Por qué no hablan con Unicef o una compañía de inversiones con fines sociales? Independientemente de los indicadores que tengan, tengo que aplicarle un descuento a este negocio porque se hará en África”.
Todavía recuerdan ese momento con dolor, aunque más adelante Chipper Cash recaudó US$ 300 millones de un grupo de inversores de capital de riesgo de primera categoría. Además, en noviembre ya valía US$ 2.200 millones. “Este tipo de cosas son las que tuve que afrontar con cara de póquer. Fue y sigue siendo inaceptable”, dice Serunjogi desde San Francisco, donde trabajan tanto él como el cofundador Maijid Moujaled y casi un quinto de los 350 empleados de la empresa. Se estima que los dos fundadores tienen un 10% de las acciones de Chipper, que en papel representan más de US$ 200 millones.
Sheel Mohnot, exsocio de la empresa de inversiones de capital de riesgo 500 Startups y primera en invertir en Chipper Cash, atribuye la resistencia inicial de los inversores a la ignorancia que existe en torno a África. “En ese momento nadie estaba invirtiendo en África”, dice. Eso cambió. Según CB Insights, se invirtieron US$ 1.500 millones en fintech africanas el año pasado, siete veces más que en 2020. Los africanos subsaharianos tienen 605 millones de cuentas de dinero móvil con las que pueden enviar dinero mediante mensajes de texto. En 2018 había 469 millones. Este sector es prometedor y ofrece oportunidades para aplicaciones financieras más avanzadas.
Cuatro años después de su fundación, Chipper Cash cuenta con 5 millones de usuarios registrados en siete países, incluyendo a Uganda, Ghana y Nigeria. No solo ofrece la posibilidad de hacer transferencias de dinero a bajo costo, sino también pagar cuentas, intercambiar criptomonedas y comprar acciones estadounidenses. Sin contabilizar las transacciones de cripto, se registraron ingresos superiores a US$ 75 millones en 2021, en comparación con US$ 18 millones en 2020.
La idea de Chipper Cash nació cuando Serunjogi estaba en el colegio y veía los problemas que su padre tenía para transfe
rir dinero dentro de África con el sistema bancario arcaico. Su familia vivía en Gayaza, una ciudad de Uganda a 16 km de Kampala, la capital. Sus padres tenían un campo y su padre dirigía una empresa de tecnología que ayudaba a las pequeñas firmas locales a instalar sus redes. No eran ricos pero Serunjogi y sus dos hermanos fueron a un colegio privado y eran socios de un club de natación. En 2010, Serunjogi tenía 16 años y quedó seleccionado en el equipo juvenil olímpico de Uganda. Luego de tener problemas para hacer una transferencia bancaria, su padre tuvo que volar a Sudáfrica con un sobre lleno de dinero para pagarle al entrenador.
Después de terminar el colegio, Serunjogi siguió los pasos de su hermano mayor y estudió Humanidades en la Universidad Grinnell en Iowa. Allí conoció a Moujaled, un estudiante de Computación de Ghana que había creado un grupo de programación bastante popular. Poco tiempo después empezaron a hablar sobre desarrollar una app de transferencia de dinero para África. No obstante, primero tenían que tener experiencia laboral y necesitaban visas de trabajo. En su 3° año de la facultad, Serunjogi les mandó mails a Mark Zuckerberg y Sheryl Sandberg pidiéndoles trabajo y consiguió una pasantía en Facebook. Luego de recibirse en 2016 lo contrataron para trabajar en Dublín.
En la primavera de 2018, Serunjogi le escribió a Moujaled, que estaba trabajando de ingeniero de software en San Francisco, para decirle que ya había llegado el momento de empezar con su proyecto. Serunjogi renunció a su trabajo y se mudó al departamento de Moujaled, donde dormía en un colchón inflable en la cocina. Usaron sus ahorros de menos de US$ 30.000 y el sueldo de Moujaled para financiar la etapa inicial. En julio de 2018 lanzaron una versión de prueba que permitía a los clientes enviar dinero de manera gratuita de Uganda a Ghana. Presentaron su proyecto a más de 50 empresas de capital de riesgo hasta que, en noviembre de 2018, 500 Startups invirtió US$ 150.000.
A mediados de 2019, Chipper Cash ya estaba disponible en Uganda, Ghana, Kenia y Ruanda. Poco después se expandió a Nigeria, el mercado más grande de África, con más de 200 millones de personas, y a fines de ese año ya contaban con 600.000 clientes. Implementaron una tarifa de entre el 2% y el 5% para los cambios de divisas para empezar a generar ganancias. Cuando en otoño de 2020 el bitcoin subió a US$ 20.000, Chipper comenzó a ofrecer la opción de comprar y vender bitcoin y ether, y estableció un segundo negocio lucrativo: las comisiones por intercambio. Para fines de 2021, la empresa ya valía US$ 2.200 millones y contaba con financiación de firmas como FTX de Sam Bankman-fried, Ribbit Capital y Bezos Expeditions. Las transacciones crecieron de US$ 200 millones en el primer trimestre de 2021 a US$ 1.600 millones 12 meses después.
No obstante, hay retos. Uno de ellos es la liquidez. Chipper tiene que asegurarse de tener suficientes fondos en todos los países donde opera para la opción de transferencias inmediatas. Otra preocupación es la competencia. La startup Wave de Senegal ofrece servicios similares (por el momento en otros países) y fue valuada en US$ 1.700 millones. Otras compañías de envío de remesas como Remitly y Wise no permiten el envío de dinero de un país africano a otro, pero podrían hacerlo a futuro.
Por el momento, Serunjogi está concentrado en mantener el crecimiento vertiginoso de Chipper, hacer rentable a la empresa y ayudar a los africanos. El empresario cree que los clientes se benefician si pueden enviar dinero fácilmente y tienen formas nuevas de inversión y construcción de riqueza: “Creo en el poder que tienen el espíritu emprendedor y el capitalismo en mejorar las vidas de las personas en países en vía de desarrollo”.
REFLEXIÓN FINAL
“HAY POCAS COSAS QUE LOS BURÓCRATAS ODIEN MÁS QUE LA INNOVACIÓN”. —Frank Herbert
Con el impulso cotidiano del vértigo tecnológico, cada empresa es ahora en sí misma una compañía de software y hardware: los CIO hoy son vitales para la innovación y la mejora continua de cada segmento del negocio. En la primera edición del CIO Talk, los principales ejecutivos de tecnología revelaron sus estrategias para acelerar los procesos comerciales y sostener la transformación digital con resultados.
Antes apenas gerentes de Informática, ahora pilares de las decisiones que forjan el futuro de la empresa, los CIO trabajan para mantener la fidelidad de los clientes y estructurar acciones de mediano y largo plazo que atraviesan toda la cadena de valor de la compañía. Pero deben ajustar sus brújulas.
Sin tecnología, nada
En un contexto donde crece la necesidad de interacción entre tecnología y negocios, el puesto se constituyó en más relevante que nunca. “Cuando se arma este nuevo rol, se reconoce la necesidad de fortalecer un puente entre las distintas áreas”, definió Florencia Truchi, directora de Innovación de Pfizer, quien explicó que las necesidades operativas del laboratorio generaron la capacidad de escucha y de dar respuesta a las flamantes demandas. “Mi papel entra en juego cuando se necesitan recursos para acelerar algo que requiere una velocidad distinta a la habitual”, puntualizó.
En sentido coincidente se manifestó Owen Dempsey, Head de Tecnología de Cervecería y Maltería Quilmes, al señalar que su principal función fue “acercar IT al negocio, acompañar y contener lo que pasa dentro y fuera del equipo de tecnología”. Lo que pasa es un concepto que engloba no solo el presente, sino también el futuro. Por eso es que, en escenarios tan dinámicos y exigentes como los nacionales, los CIO deben hacer un trabajo de anticipación. “Tenemos que entender por dónde vienen los desafíos. Te estalla la pandemia… y, si no hiciste el trabajo previo, no tenés la capacidad de responder a la oportunidad”, ejemplificó.
Gonzalo Ozan, CTO de Naranja X, consideró que se trata de “una tarea que no para nunca, no tiene un fin, y hay que hacerla en conjunto con todas las áreas de la compañía”. Pero además se suma un plati
llo más girando, que tal vez sea el más grande y que no hay que evitar que se caiga: conectar en el día a día con el cliente y elevar la calidad del servicio. “No basta con escuchar a la persona que necesita un crédito. Hay que ayudarla a entender para qué lo requiere”, definió.
Diego Martínez, CTIO de Telefónica Movistar Argentina, coincidió en que la tecnología “es parte del negocio, no algo separado”, al punto de considerar que la participación activa del sector debe darse por default. “Pasó de ser un área que esperaba a que le pidieran algo a trabajar en equipo. Ese fue el cambio madre”, reveló. Así fue como, liderando la innovación, la infraestructura, la gestión inteligente y el camino digital de cada compañía, el rol del CIO se modificó y complejizó.
Cogestionar el futuro de cada compañía
La tecnología generó transformaciones en la cultura corporativa y las modalidades de trabajo, más allá de proporcionar la agilidad con la que se debe dar respuesta a las tendencias cambiantes del mercado y las demandas de los consumidores. De ahí la necesidad de que las áreas de negocios y de tecnología trabajen codo a codo para ofrecer mejores soluciones. Karina Caseres, directora de IT Danone South Cone, afirmó que un pilar esencial de los negocios hoy es “tomar rápidamente las oportunidades, con flexibilidad y escalabilidad. Para eso es importante no solo establecer una buena arquitectura en la nube sino generar una cultura flexible en los equipos tradicionales de IT”.
Las metodologías ágiles han ayudado mucho a buscar soluciones de corto plazo para generar un impacto rápido en el negocio. Claro que hay que pensar en algo momentáneo pero confiable, no en una solución que luego se desecha. Y para eso se debe trabajar en el mindset de los equipos. Precisamente uno de los grandes desafíos es el proceso de educación y capacitación de los recursos humanos y “cómo integrar los remanentes de obsolescencia a la nueva plataforma” porque “el tiempo de delivery de una solución en tecnología representa un beneficio para el negocio super tangible, en profit o en eficiencia de costos”.
En ese sentido, es clave una buena arquitectura empresarial. Los líderes deben mostrar los números de manera adecuada, lo que no es fácil. Simplificarlos para que los entienda la gente que no está acostumbrada a hablar de tecnología va en contra de transmitir la complejidad de la gestión. “Negocio y Tecno deben operar como un solo equipo organizacional, porque se pierden las fronteras y hay que trabajar en forma fusionada. Para diseñar soluciones para nuestros consumidores tenemos que entender qué necesitan. Nuestra área de injerencia es ahora mucho más end to end que en el pasado”, puntualizó.
La interacción de tecnología con negocios cambió el día a día en la oficina. Los viejos tiempos en los que los expertos en sistemas trabajaban a puertas cerradas hasta entregar una solución no existen más.
En paralelo con el caudal incesante de información del que disponen hoy las empresas surge la necesidad de administrar del mejor modo los datos. La gestión de ese insumo es un tema crítico en el que el principal desafío es la convivencia de sistemas antiguos y modernos y los riesgos a minimizar en los procesos de migración.
Matías Ghirardi, CIO + S&M LATAM IS de Grupo Renault, contó que en Renault desmantelaron muchos servidores porque han llevado a la nube los datos para bajar costos de mantenimiento e inversiones y escalar rápidamente las soluciones. “Es que el crecimiento de los clientes fue exponencial. Por eso resolvimos la escalabilidad con la
tecnología cloud y también aplicamos metodologías de desarrollo del software. La estrategia de negocios tiene que ir de la mano de las migraciones. Es un dolor compartido con las áreas de informática de las industrias en las que conviven estructuras antiguas y nuevas”, advirtió. Uno de los puntos imprescindibles es buscar un equilibrio para hacer inversiones responsables, porque migrar lo obsoleto presenta riesgos de indisponibilidad de los datos, pero se los necesita 24x7.
Históricamente, los departamentos de Tecnología (o Informática) eran un silo aislado que recibían una necesidad, la desarrollaban, la ejecutaban y la implementaban. “Solo entraban en contacto ambas áreas con el test de validación, justo antes del deadline. Ahora, trabajamos en equipo desde el minuto cero, con una comunicación super online que permite una mejora del time to market, nos da dinamismo y nos potencia porque nos pone el foco en lo necesario en el corto plazo y en la estrategia del mediano y largo”, detalló Ghirardi.
En consecuencia, los CIO tienen ahora “muchas más responsabilidades que antes” porque “está exacerbada la necesidad de delegar ya que se necesita autonomía en los equipos para la toma de decisiones”. Por supuesto, esa sinergia debe ser bilateral.
Migrar con estrategia
Cristian Salatino, director de Aplicaciones Globales de Tenaris, empresa con una división de Tecnología a nivel regional y mundial, precisó que, más allá de la infraestructura, la forma de trabajar hace a la flexibilidad: “Tenemos una estrategia bimodal, con microservicios en la nube y tecnología moderna, con un background de aplicaciones antiguas muy difíciles de escalar, para las que tenemos un plan estratégico de migración”.
Esa convivencia representa un desafío que no es ni de corto plazo ni simple, pero se traduce en respuestas puntuales de alta eficiencia. “Tenemos un vínculo muy cercano con los clientes finales, que antes no poseíamos, con un enfoque totalmente distinto. Desarrollamos, por ejemplo, una solución para que puedan ver el tubo dentro del pozo, con información de la bajada, muy precisa. Vamos mucho más allá que generar un sistema”, indicó.
Salatino definió a la comunicación “hacia arriba y hacia abajo” dentro de los equipos como un requisito fundamental para la gestión actual de un CIO. “Tenemos que adaptarnos y entender a los equipos porque si no –advirtió–, en un mercado tan complejo, sin buena comunicación ni organización del trabajo empezás a tener pérdidas importantes en materia de recursos humanos”.
Lecciones de innovación
¿Por qué hablamos de innovación en servicios de nube? La pregunta la planteó Silvina Martinelli, directora comercial de Tecnología Cloud en Oracle para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Y respondió: “En la compañía entendemos que la nube tiene que ser 100% autónoma”. Esa característica, según la ejecutiva, posibilita por ejemplo la solución de problemas de seguridad. “Es importante entender cómo la tecnología y la innovación van de la mano –manifestó–. En Oracle consideramos, en primer lugar, cuál es el negocio del cliente, y después ofrecemos la tecnología”. La idea, según dijo, es que el cliente se despreocupe de las cuestiones tecnológicas.
Magdalena González Victorica es Chief Technology Officer en Arcos Dorados, compañía en la que el segmento digital representa un 40% de las ventas. El área tiene actualmente dos objetivos: evolucionar en la relación con el cliente y adoptar metodologías ágiles. La hiperpersonalización es uno de sus desafíos y, en ese sentido, la empresa posee motores de búsqueda para compatibilizar los deseos del consumidor con las ofertas. “Hoy, a través de la data, podemos saber qué están comprando los clientes en determinadas zonas”, argumentó la ejecutiva. Se trata, en definitiva, de cómo generar impacto en los nuevos negocios desde el uso de la tecnología. ¿Cómo converge lo tradicional con lo nuevo? ¿De qué forma integrar la cultura de la compañía con las nuevas soluciones tecnológicas?
Seguros Sura dio rápida respuesta puertas adentro a estas inquietudes. “Estamos rediseñando toda nuestra propuesta digital. Queremos salir de la clásica póliza de seguro y riesgo operativo, y construir una identidad propia ligada a la cotidianeidad del cliente”, aseguró Mariano Chiavetti, VP de Tecnología y Mejora Continua. “Apuntamos a trabajar más en la gestión de riesgos y tendencias, y es un desafío enorme generar la cotidianeidad”, subrayó. Es que, si el asegurado nunca sufrió un siniestro, paga por un servicio durante años, sin saber si va a obtener la respuesta esperada al momento de contratar.
Es por eso que el talento humano, la tecnología y el sector comercial deben trabajar integrados y con el mismo horizonte: satisfacer las demandas de los clientes. Sobre este punto, Daniel Rabinovich (COO & Executive Vicepresident de Mercado Libre) recomendó hacer un análisis propio ante cada situación de crisis, pero luego decidir en equipo. Esa máxima lo llevó a armar un team muy heterogéneo: no todos tienen las mismas habilidades y se necesitan entre sí. Y, de hecho, ante un inconveniente, citan a muchas personas para definir los pasos a seguir. Cuando se le preguntó sobre el porcentaje de tiempo que ocupa para resolver problemas, Rabinovich afirmó que tan solo el 5% de su día. En igual proporción porcentual piensa cotidianamente en desarrollos futuros y el 90% restante de su jornada se aboca a “hacer que las cosas pasen”. En esa misión puede resumirse la lista de desafíos que afrontan hoy los CIO: valerse de la tecnología como una herramienta de persuasión que convence con hechos.