LO QUE PUEDE ENSEÑAR ESTA ESCUELA SECUNDARIA PARA ESTUDIANTES TRANSGÉNERO
Gustavo Viescas, Senior VP para Latinoamérica y el Caribe de Wyndham Hotels & Resort, cuenta los planes del grupo en Argentina y la región. Cómo se reconvirtió la industria postpandemia.
FRANCISCO QUIÑONES CUARTAS es cofundador y presidente de Mocha Celis, la primera escuela secundaria para personas transgénero del mundo. No se trata solo de un espacio de aprendizaje formal, sino también de fortalecer la diversidad en diferentes espacios, entre ellos, el ecosistema empresarial en Argentina.
¿ Cómo pueden educadores, empresas y comunidades colaborar con las y los emprendedores sociales para integrar a las personas transgénero y mostrar un futuro con diversidad de género? Lo analiza en esta entrevista Francisco Quiñones Cuartas, integrante de la red Ashoka Cono Sur y cofundador del primer bachillerato travesti-trans del mundo, situado en Buenos Aires.
¿Por qué una escuela secundaria para estudiantes transgénero? ¿No sería preferible la integración en el sistema de escuelas públicas?
Mocha Celis está, de hecho, abierta a todos los estudiantes de
secundaria, independientemente del género. Pero, para responder a tu pregunta, en Argentina tenemos la educación privada, la educación pública y una tercera categoría en la que cae Mocha Celis: la educación de gestión social. Abrimos la escuela hace 10 años para recibir a estudiantes que habían sido expulsados de los dos primeros sistemas por su expresión de género. Esta población ha encontrado mucha resistencia en los sistemas tradicionales.
La situación ideal sería que este tipo de escuela no fuera necesaria, ¿no?
Idealmente, todos los estudiantes deberían poder expresar su género en todos los espacios educativos. Pero, en el sistema tradicional, los estudiantes LGBTQ+ no son reconocidos o tenidos en cuenta. Así que otra manera de responder sería que nuestro modelo debería ser el estándar.
¿Cómo es un día normal en Mocha Celis?
Se toman las clases habituales, como Matemáticas y Lengua. Pero, como todos pensamos de manera diferente, cada estudiante también sigue un camino personalizado. Preguntamos a los alumnos qué formación específica les gustaría recibir. Entonces tienen un conjunto específico de horas en las que pueden seguir ese interés particular. Algunos pueden asistir a talleres de teatro, otros pueden aprender a hacer joyas.
¿Cómo están preparando a esta comunidad para ingresar al mercado laboral?
En Mocha Celis empezamos como una escuela, pero hoy somos una asociación civil que acompaña a las personas transgénero en la educación superior, el empleo, la salud y más. En nuestro programa de empleo, nos concentramos en el perfil de la persona, le damos herramientas para la búsqueda de empleo y la conectamos con empresas. Estamos tratando de acabar con el estereotipo del individuo transgénero que solo tiene trabajos marginales, como trabajo sexual, o de peluquería. También brindamos capacitación para empresas que van a contratar empleados abiertamente transgénero por primera vez, para mejorar el clima en el lugar de trabajo. A su vez, las empresas pueden colaborar para mejorar las oportunidades laborales. American Express, por ejemplo, participa en un programa de educación digital para la inclusión laboral transgénero.
¿Cómo es ser transgénero en Argentina?
Esta es una pregunta que debería responder alguien trans que lo vivencia en primera persona. Pero podría decir que, en este país, a diferencia de muchas partes del mundo, al menos podemos discutir públicamente los temas transgénero. Tenemos terminología en torno al tema que se ha articulado a través de políticas públicas, como el matrimonio igualitario o la Ley de Identidad de Género. También aprobamos una ley de cupos laborales durante la pandemia, que exige que las empresas públicas reserven al menos el 1% de los puestos de trabajo para la comunidad transgénero. Entonces esto ha sido un gran incentivo para que las personas terminen sus estudios, porque saben que podrán encontrar trabajo.
Eso es muy interesante. Cuando exportás el modelo de Mocha Celis, hay que señalar todo el marco legal, que es clave para ello.
Absolutamente. Cuando iniciamos este proyecto, la Ley de Identidad de Género no era una realidad. Las personas transgénero eran arrestadas solo por lo que vestían y, a veces, eran detenidas hasta por 30 días. Nuestra amiga Lohana Berkins pasó cinco años de su vida entrando y saliendo de la cárcel por este motivo. Los arrestos constantes hicieron que a muchas personas trans les fuera imposible mantener su trabajo. Este instrumento policial era la herramienta que criminalizaba las identidades trans y se mantuvo vigente hasta 2012. Además, en toda América Latina, la expectativa de vida promedio de la comunidad trans es de alrededor de 35 años.
“ESTAMOS TRATANDO DE ACABAR CON EL ESTEREOTIPO DEL INDIVIDUO TRANSGÉNERO QUE SOLO TIENE TRABAJOS MARGINALES”.
En España, el borrador de la nueva ley de autodeterminación de género ha suscitado polémica. ¿Cuál es tu perspectiva sobre esta ley, que permite a los jóvenes de 16 años determinar su sexo y no requiere el consentimiento de los padres?
Los temores que surgen se basan en una suposición no declarada: que ser transgénero es incorrecto y que ser cisgénero es correcto. Planteemos la pregunta de otra manera: ¿una persona de 16 años está preparada para decidir que quiere ser cisgénero? Nadie haría esa pregunta, ¿verdad? Nadie lo está cuestionando. Nadie se cuestiona si una mujer debe querer ser madre o usar cierto tipo de ropa. Esas decisiones están legitimadas por el mercado, por la sociedad que nos dice qué debemos ser. Tenemos que entender que el género es fluido y está en constante construcción. Si conociéramos a un grupo de personas, no habría dos que definieran el género exactamente de la misma manera. Cada uno de nosotros está constantemente confirmando y construyendo nuestra identidad, incluso los individuos cis.
¿Cómo enfrentan los desafíos legales cuando las familias y la sociedad no aceptan a una persona transgénero durante su niñez?
Afortunadamente tenemos leyes que nos están permitiendo alejarnos de ese principio adultocéntrico y ver que la identidad, aun en la niñez, es un derecho fundamental. La ley dice que, si sus familias no están de acuerdo, existe el derecho a la asistencia legal. Hay mucha documentación sobre este tema que demuestra que hay un entendimiento desde los cuatro o cinco años, entre ciertos individuos, que no se identifican con el género que les fue asignado al nacer. Es hora de empezar a escuchar las necesidades durante la infancia.
La reactivación del turismo sigue a todo vapor, luego de dos años en los que se vio fuertemente afectado por la pandemia. En este contexto, América Latina no es la excepción, y Gustavo Viescas puede dar un panorama desde su posición como Senior VP para Latinoamérica y el Caribe de Wyndham Hotels & Resorts, una compañía con 9.000 hoteles en casi 95 países, que opera un portfolio de 22 marcas en el mundo, como Super 8, Days Inn, Ramada, La Quinta y Wingate.
En este rol, que asumió en abril, Viescas es el responsable máximo de la compañía desde México hasta la Argentina. Tiene más de 20 años de experiencia en Finanzas y Administración, y previamente fue VP de Finanzas para Latinoamérica y el Caribe. Es contador por la UBA y posee una Maestría en Dirección de Finanzas y Control de la UADE. Wyndham desembarcó en el país con estructura propia a través de la adquisición de Fën Hoteles, firma que había desarrollado las marcas Dazzler y Esplendor y tenía más de 20 establecimientos. “Este es un mercado muy dinámico y cambiante, pero con muchas oportunidades de crecimiento. El desafío hoy es crecer y que la estructura y el entorno acompañen ese crecimiento”, asegura. Si bien México y Brasil son los mercados más grandes, Viescas dice que Argentina, con sus 57 hoteles, “juega un rol muy importante en este crecimiento”.
¿Cómo impactó la pandemia y cómo fueron adaptándose?
No estuvimos exentos a la situación, y nos golpeó tanto como al resto, pero tuvimos algunas ventajas. Financieramente es una compañía muy sólida, entonces pudimos apoyar a todos los hoteles que están franquiciados y gerenciados. En Argentina y Uruguay se lanzó una campaña de vouchers para prevender noches que fue muy exitosa, porque les daba cash a los hoteles. Hicimos reducciones de costos a su mínima expresión, con estrategias que variaban según cada país y las restricciones particulares que se daban. Cuando comenzó la recuperación, el primer negocio que rebotó es el de vacaciones, principalmente en el Caribe, Brasil y México. Primero con turismo interno y luego, de a poquito, la rueda comenzó a girar otra vez.
Al aire libre…
Exactamente. Como destino uno era más propenso a ir a una playa que a encerrarse en un hotel en una ciudad.
¿Cómo es la proporción entre turismo y negocios?
Varía mucho. De los 240 hoteles que tenemos en la región, hay unos 30 que son 100% leisure, destino de playa. En los hoteles de ciudad, el componente vacaciones/negocios varía según la ubicación. E incluso porque, en ciudades como Rosario o Buenos, por la pandemia se dio que mucha gente empezó a vacacionar dentro de su ciudad, para “escaparse” de la casa.
¿Cómo está hoy el negocio?
Hay que verlo por segmento. En leisure, está 100% recuperado
y mejor que en 2019 en cuanto a ocupación y tarifa. El viajero de negocios empezó a recuperarse también y, aunque no tiene los mismos niveles que en 2019, está muy cerca. El que más está tardando es el negocio de grupos, eventos y convenciones, porque requieren mucha planificación, por lo que calculo que para fines de este año y 2023 va a repuntar.
¿Cómo es el turista postpandemia?
Hay cambios en el comportamiento por la combinación de trabajo y vacaciones. No es una regla generalizada, pero en los destinos que eran 100% de vacaciones hoy las personas igual necesitan un lugar para trabajar. Quizá antes se iba una semana pero ahora extiende su estadía y trabaja en el destino. Y en hoteles de ciudad antes las ocupaciones eran muy altas los días de semana y muy bajas los fines de semana, y ahora vemos ocupaciones que muestran que la gente hace turismo en su propia ciudad o ciudades cercanas los fines de semana.
POTENCIA LOCAL
En América Latina, Wyndham tiene 17 de las 22 marcas de su portfolio. En Argentina son siete: Esplendor, Dazzler, Wyndham, Ramada by Wyndham, Wyndham Garden, Days Inn y Howard Johnson. A nivel local, se utilizan los dos modelos de negocio típicos de la industria: franquicia y gerenciamiento (con operación directa). Así, la master franquicia de
Days Inn y Howard Johnson está en manos del Grupo Albamonte hace 25 años. Pero Argentina tiene la particularidad de ser el país con más cantidad de hoteles gerenciados (13). “El gerenciamiento tiene que tener una razón de ser estratégica: porque es un hotel en algún destino que nos interesa, porque nos ayuda a introducir una nueva marca”, explica Viesca.
¿Cuál es la estrategia a nivel local? Las últimas aperturas, en La Plata y el Microcentro, vinieron de la mano de Dazzler y Esplendor. Howard Johnson y Days Inn también tienen un pipeline muy interesante. Argentina es muy grande, así que apuntamos a crecer. Con qué marca depende de la oportunidad, tipo de hotel, ubicación. ¿Cómo impacta la coyuntura?
A pesar de los vaivenes de nuestra economía, la hotelería es un negocio de largo plazo que supera ministros o presidentes. No harías una inversión en hotelería pensando en el negocio durante los próximos 12 meses, es un negocio que dura décadas. Con esa visión, la coyuntura nos golpea, frena procesos de negociación o de construcción, pero los proyectos continúan. En la peor época de pandemia seguíamos firmando contratos, abriendo hoteles y haciendo negocios.
¿Qué marcas tienen potencial de crecimiento acá?
La marca Wyndham como tal hoy en Argentina tiene un solo hotel, en Nordelta. Siendo la que lleva el nombre de la compañía, me gustaría tener diez Wyndham en Argentina. En Bariloche, en Iguazú… en cada uno de los destinos turísticos. Dazzler y Esplendor están muy bien posicionadas y crecen fácil porque están en la cabeza del público local.
¿Y alguna como La Quinta, por ejemplo?
La Quinta es una marca superposicionada en EE.UU., con muchísimo potencial en México. Acá quizá no lo veo tan simple por el posicionamiento. Sí, por ejemplo, abrimos Dolce, que no estaba en la región, en Belo Horizonte. Está en un segmento alto, no lujo, pero sí upper upscale. Las marcas nuevas llegan, pero hay que encontrar la oportunidad porque el lanzamiento tiene que ser muy cuidado y acompañado.
¿Qué zonas de Argentina están subexplotadas?
Todo el país está subexplotado. No porque esté mal, sino porque la oportunidad es tan grande… Pero la actividad turística, para que se desarrolle, no puede hacerlo por sí sola. Hacer hoteles en una ciudad no es desarrollar una actividad turística, tiene que venir acompañado de conectividad, infraestructura (rutas, hospitales, escuelas, viviendas). Cancún es un ejemplo.
Se necesita la cooperación de muchos actores…
Eso es fundamental. Desarrollar un destino no es hacer hoteles, eso es una patita de una mesa que tiene muchas.
¿Cómo está la ocupación en Argentina?
En Buenos Aires, la zona de Recoleta y Palermo tiene un nivel de ocupación arriba del 85%. Niveles altísimos. La zona del Centro y Microcentro está un poco más relegada; ronda el 60/65%, cuando debería estar arriba del 70%. Rosario está mejor que en 2019. En el sur, las perspectivas son altísimas.
Poco se habla sobre los helicópteros de alta gama. Gracias a sus capacidades únicas, las alas rotativas ofrecen a los clientes privados y corporativos un transporte ideal de punto a punto para viajes de negocios, turismo o simplemente por placer, llegando a lugares remotos o de otro modo inaccesibles y, lo más importante de todo, adaptándose al estilo de vida de cada cliente.
Cuando se trata de la aeronave perfecta que cumpla con los requisitos de potencia y confort, el ACH160 es el predilecto por excelencia, y con 68 patentes ha marcado un hito en la historia, convirtiéndose en el helicóptero tecnológicamente más avanzado del mundo.
Fue lanzado formalmente en Heli-expo en Orlando, Florida, el 3 de marzo de 2015, como el digno sucesor de la exitosa familia Dauphin que el mercado había estado esperando.
Proporciona a los clientes el más alto nivel de confort y seguridad, y cuenta con la última cabina Helionix, equipada con el primer procedimiento de despegue asistido en tierra del mundo.
Diseñado pensando en la seguridad, es sencillo e intuitivo, lo que reduce la carga de trabajo del piloto y el riesgo de error humano, para un despegue seguro y un vuelo perfecto para la familia y los invitados. Incorpora una comprobación simplificada previa al vuelo y un procedimiento de arranque automático de menos de dos minutos, lo que lo hace muy fácil de volar y mantener.
La seguridad también se ve mejorada con la integración del primer manual de vuelo computarizado de helicópteros (CRFM), que proporciona a la tripulación información esencial sobre el rendimiento de la aeronave de acuerdo con las condiciones del día, el equipo opcional y el perfil de vuelo deseado.
El nuevo motor Turbomeca Arrano de 1.280 caballos de potencia permite un 15% del ahorro de combustible, con menores costos de mantenimiento y una velocidad crucero más rápida, siendo económicamente competitivo en
comparación a otros helicópteros bimotores. Y, gracias a las palas Blue Edge del rotor principal, ofrece un vuelo más confortable con menor sonido interior, convirtiéndolo en el más limpio y silencioso de los helicópteros, y permitiendo a los clientes dar un paso hacia la reducción de su huella medioambiental.
Con cuatro horas y media de autonomía, un radio de acción de más de 778 kilómetros y una reserva de 20 minutos, gracias al Fenestron cuenta con una mayor carga útil, con un peso máximo de despegue de 6.050 kilogramos.
ALTOS ESTÁNDARES
Ultramoderno, rápido y ágil, con un diseño estilísticamente exigente y los más altos niveles de confort, más allá de los detalles técnicos, es sin duda el interior de este lujoso helicóptero lo que se destaca.
Considerado como uno de los helicópteros más lujosos del mundo, la familia ACH160 está diseñada en tres versiones (Line, Line con paquete Lounge y Exclusive) para satisfacer las diferentes necesidades de este exigente mercado, con distintos niveles de personalización, sofisticación y exclusividad para adaptarse al estilo de vida de cada cliente.
Con capacidad para hasta 10 pasajeros, cuenta con asientos de cuero, molduras de madera e incluso compartimentos de almacenamiento, con ventanas un 35% más grandes que las de sus competidores, lo que da como resultado la cabina más luminosa de su clase y hace que sus pasajeros se sientan a gusto y disfruten de las maravillosas vistas.
Todo este lujo cuesta aproximadamente US$ 15 millones. Sin embargo, el precio puede ser bastante variable debido al número de mejoras y al interior totalmente personalizable, donde cada detalle adicional añade un valor extra al precio del helicóptero.
Su capacidad de carga útil, alcance y eficacia operacional le permiten responder a una amplia gama de misiones, como transporte marítimo, servicios médicos de emergencia, aviación privada y de negocios, así como servicios públicos.
Recientemente, se vivió un momento histórico para la comunidad aeronáutica brasileña y latinoamericana cuando por primera vez en la historia aterrizó en la región el Airbus A300-600ST, más conocido como “Beluga”, transportando la carga valuada en US$ 16 millones.
Las aeronaves con matrícula reservada PSAXM y BXM para Helibras y un tercer ACH160 con matrícula PS-PCT para el holding Romanof Ltda. serán presentadas en el mayor evento de aviación ejecutiva de la región, la Conferencia y Exposición de Aviación de Negocios de Latinoamérica (LABACE). Estas ventas del paquete Lounge consolidan el liderazgo de Airbus Corporate Helicopters en el mercado de helicópteros de alta gama en toda Latinoamérica.
Asimismo, el fabricante ofrece altos estándares de disponibilidad y optimización de costo operativos, asociado a su plan de mantenimiento ligero que alinea tanto la aeronave como su motor. El contrato también incluye un programa de soporte global que cuenta con servicio técnico y aseguramiento de repuestos en las distintas bases de la FAGN y servicios asociados a la flota.
Conocida por su combinación de versatilidad y confort, la gama de helicópteros ACH es muy apreciada por pasajeros y pilotos por sus elegantes interiores, su suave y silenciosa conducción y sus sistemas de aviónica digital Helionix tecnológicamente avanzados, que garantizan un manejo sin preocupaciones y un alto nivel de seguridad.
Eficiencia, rendimiento, confort y calidad son algunas de las muchas características del nuevo Airbus ACH160, una estrella en el mercado de helicópteros de alta gama.