LA NUEVA TRANSFORMACIÓN CULTURAL DE LAS ORGANIZACIONES
LA GESTIÓN DE TALENTOS Y SU ADAPTACIÓN AL ESCENARIO POSTPANDEMIA SON DOS DE LOS GRANDES TEMAS ORGANIZACIONALES QUE DEBEN SUMARSE A LOS NUEVOS DESAFÍOS LOCALES E INTERNACIONALES. EJECUTIVOS DE DIVERSAS COMPAÑÍAS Y ESPECIALISTAS ANALIZARON EL PANORAMA DEL MERCADO LABORAL, LA TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS Y LA LEGISLACIÓN ARGENTINA.
Las compañías ya dejaron de ser el producto que venden o el servicio que comercializan: ahora son la suma de los colaboradores y el talento que la integran. Esa nueva identidad plantea nuevos desafíos en un mercado laboral colmado de incertidumbre tanto desde el punto de vista del empleador como del empleado. Este fue el punto de partida para profundizar sobre las políticas, decisiones y estrategias que los principales empleadores de la Argentina llevan a cabo.
Uno de los puntos de partida fue hacia dónde tienen que transitar las organizaciones, en el sentido de cómo elaborar el viaje del empleado y cómo esto se traslada hacia la experiencia de los consumidores. “Estamos co-construyendo iniciativas con los empleados. Nuestra cultura está basada en la autonomía de los equipos para tomar decisiones y emprender dentro de la organización –sostuvo Verónica Giménez, People Executive Director para Globant Latinoamérica–. Queremos llegar a un management de 50% de mujeres en los próximos años y trabajamos para sumar más a la industria desde la educación, con becas y premios”, dijo Giménez, quien destacó además como ejemplo de intraemprendedurismo el caso de un empleado de Tandil que propuso abrir una oficina en esa ciudad, donde ahora se está por inaugurar un edificio de Globant.
Por su parte, María Fernanda Amado, directora de RR.HH. de Nestlé Región Plata (Argentina, Uruguay y Paraguay), definió que en esa empresa buscan “ir a mayor agilidad y más espacio para la innovación y las ideas creativas, repensando beneficios e integrando las demandas de los empleados”. Valeria Pessano, directora de Compensaciones, Talento y Transformación en Cervecería y Maltería Quilmes, complementó: “Trabajamos todos los días para que las nuevas generaciones de empleados y empleadas nos elijan, a partir de su búsqueda de flexibilidad, bienestar y transparencia”.
Desde su rol como tutor de Experiencia de Farmacity, Fernando Radaelli detalló: “Ponemos la centralidad en el cliente en manos del colaborador. Experimentamos, probamos, aplicamos y salimos, habilitando espacios para trabajar integrados y colaborativamente”.
MIRADA MÁS AMPLIA
En este sentido surgió otro debate: el punto de vista del líder. “La mirada del líder evolucionó. Antes era más verticalista, decía lo que había que hacer. Ahora es flexible, escucha activamente, se muestra vulnerable y está atento al feedback de su equipo. Hay un paradigma que se rompió”, dijo Pessano.
Florencia Tiscornia, VP de Personas y Cultura de YPF, consideró que los líderes “deben ser ágiles, apreciativos y empoderadores de los equipos para hacerlos parte de la construcción de los objetivos”. En cuanto a la capacitación de los líderes, sostuvo que “a veces no se trata de transformar sino de evolucionar” y por eso aseguró que uno de los desafíos de la agenda de RR.HH. es acompañar a esos protagonistas principales del proceso de “empoderar a los equipos para que sean ellos los que definan cómo hacer las cosas”.
“El líder actual pone en juego conversaciones con otros líderes, con expertos, con procesos de mentoring, de coaching… Y en materia de liderazgo femenino la industria de la energía tiene un largo camino por recorrer. Por eso acompañamos a las mujeres que tengan el deseo de liderar para que puedan acelerar ese desarrollo en la compañía”, indicó Tiscornia.
Por su parte, la directora de RR.HH. de Fiserv, Gabriela Smud, marcó las pautas de la construcción actual de los vínculos internos y externos en la compañía, y ponderó el oído atento para “resignificar todo lo que pensamos en estos dos últimos años”.
En la etapa actual de la pospandemia, es tiempo de evaluar lo aprendido y repensar lo que se viene. Y por eso Smud valoró como principal herramienta la apertura para entender las demandas de todos los actores de la industria. “Los colaboradores piden flexibilidad, nuevas maneras de poder trabajar. Pero sobre todo mejorar la comunicación y las tareas en equipo. Por eso hay que repensar las decisiones que tomamos en estos dos años y resignificarlas. Volver a hacer el análisis de qué necesitan ahora el negocio, los clientes y los empleados”, indicó.
Entre muchas otras transformaciones la pandemia modificó, quizás para siempre, la forma de trabajar. En este escenario los colaboradores demandaron como nunca antes la idea de flexibilidad, de poder encontrar el tan anhelado equilibrio entre desafíos personales y laborales.
Uno de los denominadores en común entre los consultados fue que en la actualidad es muy difícil encontrar una única forma de definir la flexibilidad laboral. “No hay un concepto único de flexibilidad, lo estamos construyendo entre todos porque en esencia el rol de los recursos humanos hoy es estratégico para saber y determinar qué quiere la gente”, señaló Marcos González Bibolini, director de RR.HH. de Camuzzi.
Por su parte, Patricio Marzialetti, Chief Human Resources Officer de Prisma Medios de Pago, explicó que en su compañía “la flexibilidad está alineada con el propósito, para que coincidan los objetivos personales de nuestros colaboradores y los de la compañía”.
En esa búsqueda por entender qué es la flexibilidad, Érica Reynoso, Chief People Officer en Naranja X, señaló que “antes teníamos el viernes flex, hoy se trabaja donde quieras, el tiempo que quieras, y mañana no sabemos cómo será la nueva flexibilidad”. Desde su experiencia en el sector productivo, Matías Illodo, HR Country Lead Pepsico Argentina, compartió su punto de vista: “La gente demanda una libertad total para unir el propósito de la compañía con el personal y en ese contexto nuestro objetivo es ubicar a la gente en el centro y tomar decisiones siendo empáticos. Tenemos que saber qué necesitan nuestros colaboradores, para qué vienen a trabajar y por qué nos eligen como compañía”.
La cuestión del bienestar vino para quedarse y queda claro que uno de los roles de recursos humanos es determinar qué es ese bienestar y cómo cada colaborador lo incorpora a su dinámica. “En nuestro caso vemos y redescubrimos la presencialidad de nuestros colaboradores con propósito. Tenemos 1.100 trabajadores afectados a la operación que nunca dejaron de prestar servicios. Para el resto veníamos con un programa de teletrabajo desde 2018 pero hoy estamos en un proceso de redescubrir lo bueno de la presencialidad”, apuntó Bibolini.
“En este tiempo, confirmamos un slogan que se suele utilizar muchos en gestión de talento y recursos humanos. El trabajo no es a dónde vas, sino lo que hacés, las tareas y las responsabilidades. Por eso en 2021 logramos que el 60% de nuestros colaboradores tuvieran oportunidades de desarrollo dentro de la compañía”, agregó Marzialetti.
MUCHO MÁS QUE BENEFICIOS
Cuando los colaboradores señalan qué quieren que sus empresas les brinden, son concretos: bienestar basado en la mayor disponibilidad de tiempo. A esto se suman desde contar con un buen clima de trabajo hasta tener un sueldo acorde a sus necesidades. La postpandemia puso en jaque todo lo relacionado con el concepto de bienestar y las compañías buscan cómo apuntalar la calidad de vida de los empleados, que será tema de debates por los próximos años. Leonel Sánchez, Head of P&O Enel Argentina, señala que “las personas eligen cada vez más las empresas que concuerden con sus valores”. De esta manera dio cuenta de la importancia que tiene para las nuevas generaciones la construcción de valores alrededor del negocio de la compañía.
En referencia a los beneficios que cada colaborador hoy le reclama a su empresa, Martín Chávez, director Integrador de RR.HH. en Danone Cono Sur, explicó que “el empleado no es un concepto general, sino más bien una experiencia de usuario. Por
eso tenemos que entender cada necesidad de cada empleado de manera individual”.
“Los beneficios son la base del bienestar. Por eso, sin beneficios no se puede gestionar y solo con beneficios tampoco alcanza”, aseguró Patricio Castroagudín, Regional People & Organization Head South America en Siemens.
Todos coincidieron en que se vive un cambio de época y que difícilmente se vuelva a vivir una situación de marco laboral como la de 2019. Por eso “es fundamental pensar qué podemos aportar para el tiempo no laborable de nuestros colaboradores, pero aún más importante es mejorar cómo se vive el tiempo dentro de la compañía”, sentenció Lucía Mauritzen, HR Head de Ripio.
Hay una famosa frase en el mundo de los recursos humanos que asegura que “la cultura se come la estrategia en el desayuno”, en clara referencia a que toda planificación y estrategia puede fallar si la cultura de la organización no está en sintonía con las necesidades de los colaboradores. En este marco “todas las personas de la organización deben tener acceso a los beneficios. Esa persona que trabaja de noche también tiene que sentir que su trabajo es flexible, que es parte de la transformación de los beneficios y el bienestar, porque tenemos que hacer que todos sean parte de la transformación que viven las organizaciones”, apuntó Sánchez.
Con relación a este punto, Chavez agregó: “El mejor defensor de la forma de trabajo es el empleado, porque el mejor custodio de los beneficios es el propio colaborador. Hoy sabemos que el tiempo de calidad es lo que más demandan los empleados porque en definitiva el tiempo recarga energía y todos nos volvemos más productivos”. Y Mauritzen complementó: “Ya no podemos hablar de beneficios para toda la organización por igual, porque las personas no son iguales. Tenemos que saber qué necesita cada una de esas personas y desde allí construir un mapa de los beneficios y el bienestar individual”.
“Todos sabemos que la cultura mata cualquier política o estrategia. Por eso cuando pienso en bienestar pienso en una cultura organizacional sana: cuando el lunes es menos lunes que el lunes anterior. Y en este sentido las compañías tienen que saber a quién le hablan dentro de sus organizaciones porque las demandas hoy son individuales. Por ejemplo, en Siemens no controlamos horarios porque confiamos en que la clave de la gestión son los microacuerdos, de lo contrario todo termina en una política igual para todos que no se puede cumplir”, concluyó Castroagudín.
A LA CAZA DE TALENTO
Otro de los grandes temas son los mayores obstáculos que enfrenta el mercado laboral argentino. Aquí, se debatió una problemática que tiene lugar sobre todo en el área IT y de Ingeniería, pero se generalizó hacia otros sectores: más del 65% de las empresas aseguran que les cuesta encontrar los colaboradores adecuados. Maximiliano Schellhas, director general de Staffing Randstad para Argentina y Uruguay, diagnosticó: “La falta de talento está afectando a todo el mercado, incluso quienes participan de las búsquedas no suelen ser el talento que hoy necesitan las compañías”.
“Estamos viendo un nivel de rotación muy alto, quizás como nunca antes en el mercado. Eso nos obliga a adaptar nuestros sistemas para captar y retener estos talentos”, argumentó Donald Houlin, gerente general de RR.HH. de Grupo Arcor.
Agustina Entelman, gerenta senior de Talento y Cultura de Toyota Argentina, hizo hincapié en las transformaciones que llevan adelante muchas compañías con relación a este tema: “Vivimos un cambio en la propuesta de valor de la compañía porque conviven poblaciones laborales que requieren cosas diferentes. Por eso debemos adaptar nuestras propuestas, deben ser customizadas”. Y agregó: “Vemos una brecha en los candidatos entre las habilidades blandas y técnicas. Podemos ofrecer la capacitación técnica porque se puede aprender dentro de la compañía, porque el aprendizaje se da en el lugar de trabajo”.
Según estimaciones del mercado laboral, cada 3 o 4 años se necesita generar nuevos conocimientos entre los colaboradores. Y en este contexto juega un rol fundamental el concepto de marca empleadora con la capacidad de generar retención y atracción. “Estamos viendo que muchas compañías no ofrecen una única propuesta de valor, sino una para cada generación y hasta para cada empleado”, señaló Schellhas.
“En nuestro caso, de los 21.000 colaboradores, 17.000 son trabajadores presenciales todos los días. Esta situación nos obligó a pensar un orden horizontal y no jerárquico donde cada segmento se atiende de manera distinta según las necesidades puntuales de cada uno”, afirmó Houlin de Arcor.
Con relación a la oferta y demanda de talento, el ejecutivo de Ranstad afirmó: “Vemos que las medianas empresas tienen vacantes y demanda sobre todo en el interior del país. Es más, no se ha frenado la demanda y estamos con vacantes récord. Eso habla de que hay oportunidades porque luego de la pandemia se generó mucha rotación en toda la pirámide laboral. También tenemos muchos talentos que no podemos ubicar en las compañías”.
En este sentido, Entelman dio a entender que en muchas ocasiones “hay que planificar dentro de la escasez porque no se encuentra el talento. Por eso colaboramos para que los jóvenes terminen el secundario y luego puedan hacer carrera dentro de la compañía. También vemos que muchos candidatos participan en procesos de búsqueda en forma simultánea”.
Para finalizar, dentro de la gestión de la escasez, Schellhas sugirió pensar en trabajadores freelance como así también en equipos descentralizados, porque en muchas ocasiones no es el equipo interno el que resuelve los problemas. Hay que pensar en proveedores externos que se puedan sumar a los equipos de las compañías, y eso implica un cambio de mentalidad de muchas organizaciones.