PASAR A LA ACCIÓN
LAS COMPAÑÍAS SE ESFUERZAN POR LOGRAR LA PARIDAD DE GÉNERO CON POLÍTICAS CONCRETAS PARA OBTENER RESULTADOS A MEDIANO PLAZO. LOS DESAFÍOS EN LAS ÁREAS TÉCNICAS, PRODUCTIVAS Y DE IT. LAS ACCIONES QUE MOSTRARON AVANCES Y CÓMO TRABAJAR CROSS EN TODA LA COMPAÑÍA.
De acuerdo con datos del Foro Económico Mundial, el mundo está a 132 años de cerrar la brecha de género. La estimación surge del “Informe Global de Brecha de Género 2022” que se publicó en julio y evalúa la situación en 146 países desde 2006, donde compara el estado actual y la evolución de la paridad en cuatro dimensiones: oportunidad y participación económica, logro educativo, salud y supervivencia, y empoderamiento político. Las empresas saben que es mucho tiempo y no hay otra salida más que acelerar el cambio en pos de la diversidad, aspecto en el cual la agenda de género ocupa un rol fundamental. Pasar a la acción, con hechos y políticas concretas, es el paso más importante que están dando las compañías.
Tamara Vinitzky, socia en KPMG Argentina a cargo de Clientes & Mercados, Marketing & Comunicaciones y Diversidad e Inclusión, y Co-chair de Womencorporatedirectors (WCD) Capítulo Argentina, asegura que en los últimos años hubo mejoras pero el ritmo es lento. “El tema está en agenda, pero la gran problemática es ver cómo pasar de un tema en agenda a una realidad”, asegura. Como foto general, describe que en las carreras tradicionales de las universidades entran muchas mujeres; en los rangos más bajos y en los mandos medios hay buena participación, pero a partir de ahí las curvas empiezan a cambiar. “Cuando llegás a la cúpula el porcentaje ronda el 10%. No se mueve mucho y es necesario tener mujeres en las mesas de dirección porque tiene resultados en el negocio. La gran pregunta que nos tenemos que hacer en la comunidad de negocios es qué pasa que se traba en rangos medios. No creo que sea algo concreto que les pasa a las mujeres”, se cuestiona.
Según la encuesta “Equidad de género en el trabajo” de Manpowergroup (realizada a 39.000 empleadores en 40 países en 2022), el 86% de las empresas argentinas están midiendo al menos un indicador de paridad de género, ya sea equidad salarial, incremento en el número de mujeres o diversidad en posiciones de liderazgo. “Hoy el tema está instalado en las áreas de People o RR.HH., pero hay que seguir avanzando. Hay que ir más allá de la representatividad cuantitativa y trabajar en liderazgos transformadores para poder generar igualdad de género”, asegura Cintia Gonzalez Oviedo, CEO de Bridge the Gap. Para la especialista estamos en un momento evolutivo en el que se hicieron avances pero todavía falta: “Hace falta más líderes de diversidad, que atraviesen a toda la organización. Es necesario que el C-level esté involucrado”.
“Somos uno de los países que tienen más representatividad de mujeres como compañía multinacional y eso habla de cuán avanzados estamos gracias a nuestras políticas, al foco en la cultura y en la capacitación”, asegura Cecilia Bauzá, directora de Comunicaciones y RR.HH. de P&G Argentina. En sus oficinas, más del 50% de su plantilla son mujeres. En puestos gerenciales, alcanza el 55%. En la última década, el directorio oscila entre un 40% y 60% de participación femenina. “Para lograrlo, trabajamos deliberadamente. A nivel global, la firma tiene una gran historia y compromiso con la diversidad, equidad e inclusión”, describe la ejecutiva, que añade que desde 2019 la filial local tiene en su gerencia general a Gabriela Bardin, y recientemente en América Latina asumió Juliana Azevedo como presidenta de la región.
“La meta era pasar de 35% al 50% de mujeres en liderazgos de alto nivel para 2025 y lo logramos en 2021: Natura&co Latam cuenta con 51% de mujeres en alta dirección y un 50,6% a nivel global. Nuestra misión ahora es sostener el balance”, destaca Lucila Canónico, gerenta de Recursos Humanos en Avon y Natura. Para eso, dice que es clave contar con equipos internos encargados de realizar diagnósticos, setear objetivos y monitorear los indicadores para asegurar avances. Un ejemplo de esto es su compromiso con la equidad salarial: realiza auditorías anuales con consultoras externas para monitorear brechas salariales por género y, como medida, se realizan ajustes para corregirlas. “En 2021, se midió una brecha de 1,3% y nuestra meta es eliminarla completamente antes de 2023”, añade.
“Tenemos un crecimiento progresivo: en 20 años se incrementó casi un 70% el nombramiento de mujeres en puestos jerárquicos y de dirección”, cuenta María Tettamanti, directora general de Camuzzi, sobre la situación en la compañía. De hecho, en los últimos dos años el 4,7% de la población femenina adquirió puestos de mayor jerarquía, a diferencia de la población masculina (2,8%). “Nuestra intención no es forzar la estadística con cupos: apuntamos a programas de desarrollo y capacitación para todos los talentos, para brindarles las mismas posibilidades para acceder a puestos de mayor responsabilidad”, reflexiona.
Erica Zamora, VP de Gente en Cervecería y Maltería Quilmes, cuenta que la compañía tuvo una evolución muy marcada desde 2017, cuando se planteó el objetivo de acompañar y desarrollar a las mujeres en todo su camino profesional, con foco en los momentos de ingreso, formación de familia, maternidad y vuelta al trabajo. Hoy, tiene un 33% de mujeres en cargos directivos. Para graficar esa evolución, en posiciones de liderazgo junior pasó de un 29% en 2017 a un 42% en 2022; en gerencias, de 27% a 37%; y en roles de analistas está más cerca de la paridad con un 46% de mujeres. Desde la atracción de talento, implementa lenguaje inclusivo, capacita a los equipos para evitar sesgos e incorpora tecnología para que el proceso de selección se torne más objetivo. “Estas medidas nos permitieron aumentar el porcentaje de contratación de mujeres de 32% en 2016 a 41% en lo que va de 2022”, cuenta Zamora, que adelanta que a fin de año lanzarán un programa de desarrollo de mujeres.
En el caso de Naranja X, desde 2020 el porcentaje de mujeres en posiciones de liderazgo estratégico (gerencias, direcciones y C-level) pasó de 30% a 36%.
La foto hoy muestra que ellas representan el 59% de las personas: 43% en jefaturas, 37% en gerencias y 30% en C-level. “Nos pusimos como objetivo lograr al menos un 43% de mujeres en roles de liderazgo estratégico para 2030. Nos enfocamos en mejorar la representación y el crecimiento en áreas clave como las de tecnología, donde aún implica un desafío y una enorme oportunidad”, explica Erica Reynoso, Chief People Officer. Entendiendo que no se puede cambiar lo que no se conoce, además de hacer un seguimiento constante acerca de cómo están conformados los equipos, la firma se mide de forma cualitativa con consultoras externas, como el Diagnóstico 10 Diversidades de Bridge The Gap, que hizo en 2020 y
DE MANDOS MEDIOS HACIA ARRIBA, LAS CURVAS EMPIEZAN A CAMBIAR, Y EN LA CÚPULA EL PORCENTAJE DE MUJERES RONDA EL 10%.
en 2022. “Fuimos la primera empresa en hacerlo y en repetirlo”, se enorgullece. En 2022, uno de los resultados clave fue que más de la mitad de su equipo están muy satisfechas con el equilibrio entre su vida personal y laboral. Por otro lado, en términos de beneficios y de situaciones de sexismo, mejoró de 2020 a 2022 y hoy ambos ejes están en un estadío “avanzado”, según la consultora.
Las políticas concretas que llevan a las compañías a avanzar son de lo más variadas. Los cupos son, sin duda, una buena herramienta para acelerar procesos de diversidad e inclusión, pero no la única. En el caso de Intel, una de las políticas que aplica es la de contratación inclusiva, para mitigar la influencia del sesgo inconsciente. “Estas prácticas incluyen la publicación de solicitudes formales para puestos internos, el uso de descripciones imparciales de las calificaciones y tener diversas listas de candidatos y diversos paneles de contratación. En 2021, hicimos capacitación de contratación inclusiva para todos los gerentes de contratación”, menciona Carolina Gutiérrez Prado, gerenta de Comunicaciones para Países Emergentes de Latinoamérica y Brasil, que asegura que la proporción de hombres y mujeres en los distintos niveles de la compañía está cada vez más pareja: en marzo de 2020, tenía 37% de mujeres y 63% hombres; y en agosto último la proporción es 40% y 60%, respectivamente.
En Banco Galicia la meta es alcanzar un 30% de mujeres en posiciones de liderazgo estratégico en 2030. “Cuando comenzamos a gestionar esta agenda en 2018, contábamos con un 14% de mujeres en posiciones de liderazgo estratégico, un 30% de mujeres en posiciones de liderazgo, y no lográbamos desarrollos internos de mujeres a posiciones de liderazgo estratégico”, rememora María Florencia Pereira, responsable de Diversidad
e Inclusión. Hoy, en 2022, cuenta con un 22% de mujeres en posiciones de liderazgo estratégico, un 42% de mujeres en distintas posiciones de liderazgo, y logró que el 50% de los desarrollos internos sean de mujeres. “Las políticas que mayores resultados nos dieron son aquellas relacionadas con la formación, la generación de semillero de talento diverso”, menciona.
En el caso de Manpowergroup, uno de los puntos fuertes de trabajo es el plan de detección de talentos y de sucesión con foco en paridad de género, que permite identificar a las personas que cuentan con las características para convertirse en futuros líderes. “En 2021, el 80% de las promociones de talento fueron mujeres”, destaca Luis Guastini, director general de Manpowergroup Argentina, donde tienen un 37,5% de participación femenina en el Comité de Dirección y el 49% de las posiciones de liderazgo. Otra de las acciones que fue bien recibida es el programa de sponsorship a través del cual los líderes asumen la co-responsabilidad de apalancar y acompañar el crecimiento del talento femenino en la organización. En el caso de Sancor Salud –donde, de sus más de 2.000 empleados, el 63% son mujeres–, trabaja en campañas de sensibilización en temáticas vinculadas al género. Una de ellas es la capacitación en liderazgo con perspectiva de género. “Nos propusimos llevar a cabo capacitaciones a los/as líderes de la compañía por lo que, hasta el momento, concretamos dos encuentros desde UNI, la universidad corporativa”, cuenta Nora Mosso, gerenta de Marketing, que también destaca el haber implementado una guía para una comunicación con perspectiva de género.
Fernanda de Mora, jefa de Responsabilidad Social y Sustentabilidad de Apex, cree que lograr que las acciones atraviesen la cultura organizacional es un pilar fundamental. Por eso, en este momento, se encuentran trabajando en formalizar un programa de diversidad e inclusión. “Queremos transversalizar la perspectiva de género para cristalizar en una política madre todas las acciones que venimos haciendo de manera espontánea. Queremos que nuestra cultura de cercanía, bienestar y desarrollo sea sustentable y garantice oportunidades de trabajo digno y empoderamiento económico a las mujeres, identidades feminizadas y colectivos históricamente discriminados”, destaca.
En Modo, por su parte, el trabajo es incipiente. “La compañía tuvo un crecimiento muy acelerado: en dos años pasamos de 5 a 250 empleados. En ese crecimiento nos dimos cuenta de que por la necesidad de contratar estábamos reproduciendo lo que pasa en el mercado: muy pocas mujeres en la mayoría de las posiciones técnicas y en las de mayor seniority”, cuenta Martina Pailhé, People Manager de Modo. La ejecutiva asegura que hoy nota mucha disparidad en áreas de tecnología y en el equipo de liderazgo que reporta directamente al CEO. “Estamos empezando a hacer el cambio: queremos formar, desarrollar, exponer a mujeres o cualquier otro tipo de diversidad”, adelanta Pailhé, que cuenta que se tomaron un año para entender y capacitarse en el tema, y ahora están en proceso de crear el modelo de diversidad para lanzar en el último trimestre del año.