INNOVACIÓN, DIVINO TESORO
PONER EN MARCHA PROCESOS QUE RESUELVEN VIEJOS PROBLEMAS DE MANERA INNOVADORA ES UN PASO QUE POCAS COMPAÑÍAS SE ATREVEN A DAR. EN EL HOTEL FOUR SEASONS, CON MÁS DE 200 ASISTENTES, SE
DIO ESTE DEBATE FUNDAMENTAL PARA ENTENDER LAS CLAVES DE LAS EMPRESAS QUE SE TRANSFORMARON EN GAME CHANGERS.
La palabra innovación corre el riesgo de convertirse en un commodity: hoy todas las compañías hablan de la necesidad de incorporarla, pero pocas la aplican en sus procesos, prácticas y productos. En este contexto, más de 15 líderes de empresas compartieron sus experiencias. Liderar una categoría de producto o servicio, y hacerlo mediante la innovación, no es fácil pero es esencial para permanecer. Verónica Marcelo, gerenta general de Natura Argentina, puso la sustentabilidad sobre la mesa a la hora de definir el ADN de su compañía: “Estamos todo el tiempo viendo de qué manera podemos mejorar nuestros productos y procesos. Es nuestra obligación minimizar el impacto negativo del negocio, es lo básico. Ahora hay que generar impacto positivo. Por eso estamos abriendo nuestra plataforma para compartirla”.
En la misma línea, Martín Ticinese, presidente de Cervecería y Maltería Quilmes, señaló: “Tenemos claro que lo que nos trajo hasta acá no nos va a mantener vigentes los próximos años. Por eso la innovación cruza toda la compañía: productos, servicios, sustentabilidad. Para 2040 nos comprometimos a ser carbono neutral y eso nos obliga a pensar cómo hacer las cosas de modo diferente”.
La innovación puede estar presente en diferentes procesos. “En Renault la innovación llegó distribuyendo a la compañía en cuatro unidades de negocios: Alpine, Renault, Dacia y Mobilize. Esta última es un servicio de movilidad –lo que trae un cambio fuerte en la orientación de la compañía– y es el driver que hoy nos guía”, contó Pablo Sibilla, presidente y director general de Renault Argentina. En la automotriz también pusieron en marcha la posibilidad de que los equipos destinados a la innovación puedan reunirse a trabajar de modo libre y con dinámicas agile. “Mobilize nos permite brindar soluciones entre partes e ir adaptando el servicio. Además de estar a tono con lo que las nuevas generaciones buscan. Seguramente ya en el segundo semestre lo tengamos en la Argentina”.
Germán Greco, Executive Director y gerente general de Motorola Mobility, resaltó la evolución de la marca al detallar que empezaron haciendo baterías y hoy lanzan 15 modelos al año. “Éramos una empresa de ingenieros que hacía productos para ingenieros. Pudimos achicar esa distancia con el consumidor entendiéndolo más a él que al desarrollo en sí”, dijo Greco. Y añadió: “Nos desarrollamos en una industria muy dinámica en la que, si no innovás, desaparecés. Y esto se refleja en nuestra inversión anual en I+D”.
Un denominador en común es que la sustentabilidad tiene que ser parte de la transformación. Así, Natura ideó su IP&L (modelo de Ganancias y Pérdidas Integradas), que les permite ver de forma integrada en un mismo indicador monetizado los impactos sociales, ambientales y humanos, y conectarlos con las decisiones empresariales y los impactos financieros. “Por cada US$ 1 que gastamos, generamos US$ 1,5 para las sociedades en las que estamos presentes”, describió Marcelo. Para Ticinese la clave está en “enamorarse del problema más que de la solución. Hay que darles a los equipos agilidad y autonomía, que la gente no tenga miedo de equivocarse”. Y contó cómo gracias a la idea de los colaboradores surgió la iniciativa de cultivar hongos en un sustrato compuesto por cáscara de cebada. “Cuando se marca el rumbo se genera el compromiso de la gente, y eso hace que salga lo mejor de la Argentina: la creatividad –reflexionó el líder de Quilmes–. Muchos colegas vienen a la Argentina a ver cómo innovamos. Y es que acá preferimos pedir disculpas antes que permiso”, concluyó Greco.
SERÁ COLABORATIVA
Otro eje de debate es saber si la innovación tiene un único camino para recorrer. Jonatan Loidi, fundador y CEO en Grupo SET LATAM, advirtió que hay que eliminar la idea de que “la innovación está ligada solo a grandes descubrimientos. Si solo lo vemos así, las personas empiezan a dejar de considerarse innovadoras y las empresas también”.
Pero, en la Argentina, donde el 92% de las empresas son pymes, es importante desprenderse de esta idea. “Porque, de lo contrario, estas firmas se miran a sí mismas y dicen que ya no tienen chances de ser innovadoras”, sumó Loidi, y profundizó: “No se puede dejar de hablar de innovación, porque desde ahí se resuelven muchos problemas cotidianos”. Federico Cofman, Country Manager de Mastercard Argentina y Uruguay, aseguró que en la firma hoy se ocupan de “volcar la innovación a la cotidianeidad. Lo plasmamos al momento de realizar una transacción y en la inclusión financiera. Veníamos cambiando hábitos, como cuando introdujimos la tecnología sin contacto, que se profundizó aún más con la pandemia”, completó.
“La innovación es colaborativa, y para esto debe ser transversal, pero hoy vemos un déficit en la Argentina. En las empresas todos los días alguien tiene un problema, pero no lo comparte por miedo a la represalia”, indicó Loidi. Cuando pasa, estamos ante la innovación colaborativa. “Es un cambio cultural, una inversión de tiempo. Por ejemplo, en Disney ya Walt rechazaba la palabra problema, porque implica tener que encontrar a un culpable. En cambio, si hablamos de oportunidad de mejora es un tema de procesos y los equipos son más receptivos para llevar adelante los cambios”, definió Loidi. “Algo similar le pasó a Mastercard con la llegada de las fintech que, lejos de ser competencia, aceleraron la innovación –explicó Cofman–. A ellas les sumamos una red de aceptación de millones de comercios, conocimiento en recursos humanos, protección de datos y más. Entonces las fintech se dieron cuenta de que somos su socio ideal”.
Loidi resumió: “Hoy nadie puede desarrollar la innovación de punta a punta, porque la cadena de valor es muy grande. Si no hay colaboración, no hay innovación”.
LA LEY DE LA ATRACCIÓN
La experiencia del cliente se volvió el nuevo combustible para las empresas, sobre todo para aquellas que quieren dejar una huella
positiva. En este sentido, una de las industrias que más tuvieron que reinventarse fue la de turismo. “Fue un momento de aprendizaje, la oportunidad para revisar el customer journey de punta a punta”, definió Josefina Schaer, Corporate Affairs Senior Manager de Despegar. La firma pasó de ser una plataforma de ventas de pasajes a centrarse y gestionar la postventa. “Viajar cambió: los turistas exigimos más flexibilidad. Hoy estamos enfocados en que la postventa sea completamente sin fricciones, que se puedan hacer cambios con un solo click”, reforzó Schaer.
Por su parte, la industria automotriz también se centra en el cliente. “Trabajamos en la digitalización, porque vimos nuestro customer journey y el cliente hoy quiere soluciones digitales a la hora de comprar un auto”, contó Douglas Thurn, Head of Digitalization & New Business de Volkswagen. De esta manera, la marca alemana usa IA en el manual de sus autos. “Cuando la lanzamos el servicio contestaba 600 preguntas, hoy son muchas más de 1.000. Y sigue aprendiendo”, agregó Thurn.
Con presencia en el país desde 1914, Citi es un banco que viene atravesando transformaciones. Por eso, Carlos Ludueña, director de Ventas de Citi Cono Sur, al hablar de innovación, hace foco en la recapacitación que vienen haciendo con sus más de 200.000 empleados: “Aprovechamos los datos para ganar mejores prácticas, tanto para los clientes como para agilizar todos nuestros procesos”.
A su vez, Álvaro Pujals, Business Hacker Partner en Globant, sumó que la empresa está centrada en ver qué “oportunidades surgen a medida que nos acercamos a la personalización. Hoy al hacer algo en web hay que concebirlo también para mobile, porque los clientes rápidamente se preguntan por qué no pueden pagar por este canal. Esta demanda contante de los consumidores lleva a reinventarse y a ubicar a la innovación como primer escalón de cada propuesta”.
Un dato, una oportunidad de mejora. Eso lo saben en Despegar, por donde pasa el 95% de los usuarios que quieren viajar. Esto pone mucho valor en los datos. En Volkswagen sucede algo similar. “Antes cuando alguien iba a comprar un auto pasaba 7 veces por el concesionario. Ahora lo hace solo una y hasta puede ser el día en que va a llevárselo. Las otras 6 ahora son en formato digital. Tuvimos que cambiar la experiencia”, resaltó Thurn.
De transformarse sabe Citi, que en 2016 pasó en la Argentina a ser solo un banco corporativo y los planes van todavía a más. Por último, Pujals aseguró que la innovación va a la “inmediatez y la personalización. Las empresas se acercan a preguntarnos cómo será su negocio en el futuro. Escuchan hablar de metaverso, web 3 y hasta 5, saben qué es lo que se viene, necesitan saber cómo van a estar ellos en ese contexto”, concluyó.
POR DÓNDE EMPEZAR
Uno de los atributos en común que tienen las compañías exitosas es la flexibilidad y la agilidad en la toma de decisiones. Esto se ve reflejado en tres casos de compañías de tres segmentos muy diferentes: una tabacalera, una fábrica de juguetes y una compañía de tecnología que reorientó sus productos al segmento corporativo. “Para afrontar las externalidades negativas sobre el consumo de tabaco, hubo humildad desde el management: abrimos la empresa a la comunidad científica, investigamos alternativas sin combustión y fomentamos la escucha”, dijo Julia Centeno, directora de Marketing de Massalin Particulares para el Cluster Sur. La ejecutiva recordó que hace dos décadas se descubrió que la principal causa de las enfermedades relacionadas con el tabaco proviene de la combustión y desde entonces la compañía se enfocó en mejorar el perfil de su producto para ofrecer calentarlo en lugar de quemarlo. “Si no se prende el cigarrillo se eliminan entre el 90% y el 95% de las sustancias potencialmente tóxicas de la inhalación y el riesgo para los fumadores pasivos porque no hay humo ni olor”, remarcó. Aseguró que desde la primera generación de los nuevos dispositivos, de 2014, se mantiene la satisfacción y el sabor, de acuerdo con las pruebas en Japón e Italia. “En Argentina tenemos un mercado de 7 millones de consumidores y soñamos ofrecerles a todos alternativas con un perfil de riesgo modificado”, sostuvo. En el dispositivo electrónico se inserta una unidad de tabaco, que se mantiene a temperatura constante para no superar los 300°C. “No éramos una empresa de ciencia y hoy tenemos trabajando a 425 médicos, farmacéuticos, científicos”, contó.
“Hay que dejar innovar, estar abiertos a las ideas de los colaboradores, reaccionar rápido, ser veloces en el diseño de productos. Pero, sobre todo, escuchar al mercado y pensar en resolver necesidades puntuales”. De esta manera Darío González, Head of B2B Sales para Logitech NSC Cluster Latam, hizo referencia al nuevo perfil de su compañía. La empresa enfrentó en la pandemia un desafío doble: hacia el mercado, que pugnaba por virtualizarse más, e interno, para estar a la altura de esa demanda. “Estábamos orientados al consumo masivo, no al segmento corporativo. En 2019 viajé a Chile y tuve que explicar qué era una sala virtual. En marzo de 2020 mi suegra estaba haciendo una consulta digital con un médico”, ejemplificó. Hoy, el mercado corporativo representa el 25% de los negocios de la empresa. “Atravesamos un proceso de innovación para llegar de 0 a ese 25 en muy poco tiempo. Y hacia adelante la velocidad de cambio representa un desafío enorme. El próximo paso es profesionalizar la experiencia virtual de videoconexión desde nuestras casas”.
“Sin un presupuesto abultado ni una dotación de 1.000 personas también se puede innovar. Se requieren estructuras flexibles, solucionar problemas del día a día, buscar la excelencia y mirar el largo plazo”, afirmó Gabriel Dimare, director comercial y de Desarrollo en Juguetes Rasti. En ese sentido, contó que siempre tuvieron en la empresa el “sueño de ser protagonistas de la educación argentina”: crearon una unidad de negocios de robótica y en 2018 armaron un equipo con el que entregan kits para aprender a programar desde el jardín de infantes hasta la secundaria. Hoy se usa en 600 colegios de Argentina, Ecuador y Uruguay como parte de la currícula y sirve
también para capacitar a docentes. “No pretendemos que todos los alumnos sean programadores, pero sí que aprendan ciertas habilidades, y queremos ser puente para una nueva educación y un nuevo rol docente”, aseguró. Uno de los pilares de esa innovación es la escucha. “El que llama para quejarse – sostuvo– es el rey. También ponemos atención a las visitas a los colegios. Rasti no quiere competir con las pantallas sino generar un recreo familiar, compartido, clásico y ligado a las nuevas tecnologías, el 3D, la realidad aumentada y la robótica”, señaló. En su empresa, una “pyme recontra familiar”, armaron un equipo multidisciplinario. “Las pymes tienen que ser profesionales y dejar de estar pendientes del corto plazo. No hay que poner de excusa la situación argentina: Rasti está hace 57 años”, concluyó.
LA CONSTRUCCIÓN DE LAS IDEAS:
CÓMO SE FORMA UN INNOVADOR
Una última inquietud surge cuando se piensa en el escenario en el que se desarrollan las personas innovadoras. Y en este contexto cuáles son los mecanismos útiles para incentivar los nuevos proyectos y la formación de los emprendedores. “El rol del Estado es fomentar que haya una cultura de innovación, y entre muchos proyectos vamos a hacer un edificio de coworking de laboratorios”, anticipó Romina Contini, responsable de Comunicación del proyecto Parque de la Innovación del gobierno porteño, con relación a la iniciativa que se está llevando frente a la cancha de River Plate. La funcionaria sostuvo que la función oficial es procurar que los game changers “no sean casos excepcionales, para lo cual debe facilitarse la integración entre las universidades y las empresas, y que haya áreas abiertas, con espacios de uso público”. La intención del gobierno porteño es inaugurar el Parque de la Innovación en febrero. “Va a ser un nuevo barrio para la ciudad, con presencia de la UBA, la UTN, el ITBA, la Universidad Di Tella, empresas, edificios de coliving, coworking de laboratorios del que los emprendedores podrán hacer uso y un 60% del predio como espacio público”, dijo. En ese lacatalizadores boratorio compartido se podrán hacer pruebas de producto y vinculaciones con actores.
En ese rol se incluyen, por ejemplo, los egresados de Henry, academia de programación. Luz Borchardt, cofundadora, explicó: “Invertimos en la educación de las personas de América Latina y dictamos carreras cortas de desarrollo web y data science a costo cero, que se pagan cuando los estudiantes consiguen trabajo”. La idea es conectar a los que se reciben, tras carreras super intensas de 4 o 5 meses, con empleos bien remunerados. “El 87% de nuestros estudiantes están trabajando en el mundo. Los capacitamos con habilidades técnicas, blandas y para prepararse para entrevistas y reducir así la desigualdad en América Latina”, sostuvo. Borchardt afirmó que, tras dos años de operaciones, reciben más de 45.000 aplicaciones por mes de todo el continente, pero solo admiten al 3%.
“Tenemos 42 proyectos en inversión, con lógica de venture capital. Somos constructores de compañías científicas y queremos aprovechar el talento regional disponible”, definió Matías Peire, cofundador y CEO en Gridx. La empresa tenía decidido apostar por la biotecnología, pero no encontraba proyectos formulados de manera apropiada, por lo que resolvió acompañar a científicos, ser los de sus ideas. “La mayoría de las empresas en las que invertimos no hubieran existido sin este proceso. Desarrollamos una metodología que estamos intentando replicar porque hay 2.200 proyectos científicos en la región y unos 200.000 investigadores. Estimamos que un 10% podrían ser sujetos de una conversación como la que proponemos”, detalló Peire. Gridx apunta al diseño inicial de proyectos, que tienen procesos de entre 3 y 5 años para llegar al mercado. “Emprender es construir con un compromiso a 10 años para que las cosas pasen”, subrayó.
“Estamos probando en el campo bioinsecticidas desarrollados con IA y miramos el mundo”, reveló Ana Indart, cofundadora y CEO de Elytron, una de las empresas incubadas por Gridx. La empresaria se asoció con un entomólogo y un bioquímico para estudiar la interacción de los insectos con microorganismos que los controlan naturalmente, “haciendo interactuar cientos de variables biológicas, genéticas, moleculares, de calidad de suelo, de clima, de rayos ultravioletas. Con esta plataforma ahorramos años de I+D, maximizamos la eficacia y somos escalables”, indicó. Por estar haciendo algo que nunca nadie hizo antes, hay mucho ensayo y error. “Ahora estamos en la etapa de probar los primeros productos en el campo. Miramos el mundo, pensando en productores argentinos que para exportar están limitados en la aplicación de químicos. Hay una demanda enorme”, contó.
La innovación va de la mano de los game changers, aquellos emprendedores o empresarios que logran cambiar las reglas. Es decir, se altera el escenario de tal manera que cada uno de los protagonistas de ese mercado no vuelven a ser los mismos.