“El valor de vida del cliente es muy útil para las compañías”

EL ACADÉMICO PETER FADER EXPLICA QUÉ SIGNIFICA REALMENTE PONER AL CLIENTE PRIMERO EN LAS ORGANIZACIONES. CÓMO ADOPTAR UNA ESTRATEGIA QUE PONGA ESTO EN VALOR. EL ROL DE LOS COHORTES VERSUS LOS SEGMENTOS.

Peter Fader, profesor de Wharton, la escuela de negocios de la Universidad de Pensilvania, es experto en análisis de datos de comportamiento para entender y pronosticar las actividades de compras de los consumidores. Pero, además de su trabajo académico, cofundó una firma de análisis predictivo (Zodiac) en 2015, que le vendió a Nike en 2018. Luego, cofundó y sigue manejando Theta, para comercializar su trabajo más reciente sobre “valuación corporativa basada en el consumidor”.

¿Cuál es tu definición de qué significa poner al cliente primero?

Poner al cliente primero no significa poner a todos los clientes primero ni que somos el mejor amigo de cada cliente y no descansaremos hasta que cada uno quede satisfecho. Es irresponsable actuar de esa forma y es una meta imposible de alcanzar. Cuando hablo de poner al cliente primero, me refiero a lo siguiente: ¿a qué clientes queremos valorar por sobre el resto? ¿Quiénes son los clientes más valiosos? ¿Qué podemos hacer con esos clientes y cómo podemos ayudarlos para aumentar su valor y beneficiarnos de esa relación? Sin duda, esto no significa olvidarse de los clientes no tan valiosos ni descuidar nuestra relación con ellos, pero sí ser conscientes de su valor real.

¿Cómo implementaría la estrategia de CLV o valor de vida del cliente?

Cuando las personas descubren el valor de vida del cliente, sospechan de esta estrategia, creen que no es real. Hace 20 años que estoy luchando contra esta idea errónea. El valor de vida del cliente es algo que sí existe, importa y es útil. Incluso podemos comprobarlo y validarlo. Lo analizaría desde dos puntos de vista. Primero, el estadístico: ¿cómo podemos mejorar estos modelos? ¿Cómo podemos desarrollarlos con otro tipo de datos o menos datos? Por un lado, están los datos y las analíticas. Por el otro, las acciones. De ahí nace la idea de agrupar a los clientes en función de su valor proyectado y tratarlos de acuerdo a ese valor. El error está en invertir de más en clientes no tan valiosos para tratar de convertirlos, o peor: en invertir menos en los clientes realmente valiosos, en darlos por sentado. Es importante encontrar el equilibrio y determinar en qué invertir.

¿Cuáles cree que son las barreras principales al momento de adoptar una estrategia de poner al cliente primero? ¿Culturales o técnicas?

Siempre me enfoqué en las barreras técnicas: faltan los datos adecuados, las capacidades analíticas o el CRM. Todo eso es importante, pero las barreras culturales me desconcertaron muchísimo. Solía creer que, si le daba a una empresa las herramientas, le llovería dinero y todo sería maravilloso. Pero las barreras culturales son las más importantes. Hay mucha resistencia, las empresas no tienen la estructura adecuada ni los incentivos correctos, no tienen la historia ni la tradición necesarias sobre cómo analizar a los clientes. Las barreras técnicas y culturales tienen el mismo valor hoy.

“Poner al cliente primero no significa poner a todos los clientes primero. Es una meta imposible de alcanzar”.

¿Qué opina sobre los problemas relacionados con la implementación?

Primero, tenemos el tema del costo. Igual que el componente cultural, solía ignorarlo o subestimarlo. Pero, si queremos que las empresas adopten estas ideas, si queremos que los inversores usen estas métricas para guiar sus decisiones al momento de invertir, analizar el costo es tan importante como los ingresos. Las empresas quieren que los modelos de estadísticas que usan para proyectar las compras y los ingresos tengan un buen estándar. Pero también es importante el estándar de la medición de costos, de su asignación, de nuestra forma de informar y aprovecharlos. Los modelos son tan fuertes como su eslabón más débil. Hemos perfeccionado las proyecciones, ahora hay que perfeccionar el costo. Pasamos mucho tiempo analizando qué entra dentro del costo de adquisición, conversamos con las empresas. Pero es importante que ayudemos a entender el valor total que los clientes le dan a la empresa y las desventajas, los costos, que conlleva mantener esa relación.

En sus proyectos de consultoría, ¿ha visto que las empresas usen el concepto de análisis de cohortes?

Es increíble la cantidad de empresas que comienzan a descubrirlo. Un segmento es cuando observamos nuestra base de clientes, pero solo queremos enfocarnos en un determinado grupo según su sector demográfico, su comportamiento, dónde viven, lo que sea. El cohorte es lo contrario: hacemos un corte horizontal. Observamos a todos los clientes que adquirimos en un determinado período. Los analizamos a lo largo del tiempo y observamos cómo va cambiando ese grupo. Y luego lo podemos comparar. Entender cómo evolucionan los cohortes y cómo varían los unos de los otros es algo que vengo recalcando hace 15, 20 años. Me alegra ser testigo del progreso que han hecho las empresas, pero debo ser honesto: menos de la mitad de las que cotizan en bolsa utilizan el análisis de cohorte de forma regular. El número va en aumento, pero sigue siendo muy bajo.

Es probable que muchas empresas mezclen los resultados generales sin tener en cuenta los cohortes particulares.

Sí, analizan la base de clientes en su totalidad y ven que, en promedio, los clientes les dan ganancias. Si analizamos los clientes desde un enfoque de cohorte, que es lo que hacemos en Theta, quizá descubramos que generan ganancias los cohortes más antiguos, pero no los más nuevos. De hecho, en algunos casos, vemos que cae significativamente el valor de los cohortes más valiosos, pero no sabemos por qué. Una vez que notamos la pérdida de valor, es esencial empezar a tomar acciones de inmediato o incluso no comprar acciones en esa empresa porque lo que observamos en ese cohorte nuevo nos dice mucho más sobre el futuro de la empresa que los cohortes con cinco años de antigüedad. Lo que sucede en esos cohortes es una indicación clara de adónde se dirige esa empresa a futuro.

Hablando de ambas estrategias, NPS y CLV, ¿las empresas deberían analizar ambas? ¿Cómo?

Sí, sin duda. La mayoría de los académicos no apoyan el NPS porque es muy simple y funciona bien, utiliza muchos recursos y hace que parezcan inservibles, pero yo sí. Analizar el grupo variado de clientes, tanto los valiosos como los no tan valiosos, es igual que analizar clientes satisfechos o no. Para muchas empresas que están empezando a recorrer este camino, que aún no pueden calcular el valor de vida del cliente, analizar el NPS es un buen método inicial para empezar a poner al cliente primero. Y combinar ambas estrategias es muy positivo. El CLV analiza el comportamiento, el dinero y el futuro. El NPS analiza actitudes, si el cliente recomendaría o no la empresa. Cuando los resultados de ambos coinciden, todo va bien. Pero cuando no coinciden, es una situación muy interesante. Cuando hay clientes que compran mucho a una empresa pero la critican mucho, o lo contrario, cuando hay clientes que no compran pero dicen que aman a la empresa, eso dice mucho de la compañía. Analizar ambas estrategias y asegurarnos de que las mismas personas de la empresa calculan ambos resultados es una señal de una empresa bien encaminada.