“Muchas empresas usan mal el NPS”
FRED REICHHELD, EL CREADOR DEL NPS QUE GUIO DURANTE AÑOS LA MEDICIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE, HOY PLANTEA EL MODELO DE CRECIMIENTO GANADO QUE VALORA AL COMPRADOR DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE VUELVE POR MÁS Y QUE TAMBIÉN LO RECOMIENDA A SUS AMIGOS.
“Como líderes de negocio, tenemos la obligación de ayudar a nuestro equipo a tener una vida satisfactoria, que tenga propósito y significado. Lo único que haría feliz a un equipo de forma sostenible es recibir una ovación por parte de los clientes. Nuestro trabajo es inspirar a nuestro equipo para que mejore la vida del cliente y pueda medir esa satisfacción, y que, cuando la empresa implemente una mala política, como líderes y empleados debemos luchar contra eso. Debemos cambiar la forma de ver nuestro trabajo y replantearnos nuestro rol como líderes”. La reflexión es de Fred Reichheld, miembro y fundador de Bain & Company, y creador del NPS (Net Promoter Score, luego rebautizado System), la métrica y herramienta utilizada por las organizaciones para medir la lealtad de los clientes basándose en las recomendaciones.
Desde la publicación de su artículo “The One Number You Need to Grow” en Harvard Business Review hasta hoy, ¿qué opina del uso del sistema NPS en las empresas?
Me complace que muchas estén usando este sistema, pero me decepciona que la gran mayoría lo esté usando mal. En mi opinión, olvidaron la filosofía original del concepto, es decir, que el objetivo de una buena empresa es mejorar la vida de sus clientes. Y la forma de convertir esa empresa en un buen lugar para trabajar y en una buena opción para los inversores es no olvidar nunca ese objetivo, solucionar los problemas de los clientes y hacerlos felices. Muchas veces, usan el NPS como una calificación, un KPI que, a fin de cuentas, no inspira al trabajador: es otra métrica más que lo juzga. Así que busca la forma de aumentar esa calificación en lugar de usarla como una herramienta de aprendizaje que lo ayude a entender los comentarios o las explicaciones. El objetivo no es obtener un 10, sino tratar tan bien al cliente que regresará y traerá amigos.
¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas?
Quizá consideran que el grado de recomendación es una calificación más y solo se fijan en eso. Muchos se obsesionan con la calificación, con el resultado promedio final de un grupo amplio de clientes, en lugar de verlo como una forma de saber si mejoraron la vida del cliente o no. Y empeoran la situación aún más al relacionar esa calificación con los bonos que reciben los empleados o los KPI de rendimiento. En lugar de centrarnos en recibir devoluciones de los clientes y aprender a satisfacerlos, buscamos la forma de incrementar la calificación sin importar si mejoramos o no nuestra relación con los clientes.
Las empresas consideran esta calificación como un índice más en lugar de verla como una herramienta para ser mejores empresas…
Exactamente. Las buenas empresas, los líderes inteligentes, ayudan a sus equipos a darle un propósito a su vida. Los ayudan, inspiran y respaldan para que puedan mejorar la vida de sus clientes, y crean sistemas que les informan a la empresa y al trabajador cuándo merecen el crédito en verdad para recibir el premio correspondiente. El objetivo de una empresa es satisfacer al cliente y no tenemos un índice que mida eso. Andy Taylor, el CEO de Enterprise Rent-acar, la empresa de alquiler de autos más grande del mundo, me dijo: “La contabilidad no te ayuda a medir lo que impulsa la prosperidad económica. La clave está en los clientes que vuelven y traen a sus amigos, y la contabilidad no mide eso. La contabilidad oculta lo que en verdad hace a una buena empresa”.
¿Por qué es tan importante el concepto de crecimiento ganado y cómo podemos medir sus componentes aunque la empresa todavía no esté lista?
Hace mucho que les pido a las empresas de todo el mundo que no relacionen el grado de recomendación con los bonos que reciben los trabajadores. Admito que fracasé. Ignoraron mis consejos. Las empresas necesitan números
para responsabilizar a los empleados. Es una necesidad que existe. Y no admiten que no pueden medir eso con una encuesta: no sirve, muy pocos la completan, hay diferencias culturales en cómo cada uno califica un servicio. No es una herramienta adecuada para esto. La única forma de resolver esta necesidad es usando una métrica adecuada, una métrica contable. Por eso inventé el concepto de crecimiento ganado. En Winning On Purpose explico por qué lo necesitamos y cómo calcularlo.
¿Cómo es?
Es una idea muy simple. Como dijo Andy Taylor: una buena empresa satisface a los clientes y logra que traigan a sus amigos. Eso mide el crecimiento ganado: qué porcentaje del crecimiento se debe a clientes que regresan y a recomendaciones de clientes satisfechos. Y ese crecimiento ganado para una buena empresa puede representar más del 90% de su crecimiento. Para una empresa común, en cambio, representa menos de la mitad del crecimiento total. El resto no es crecimiento real, y eso genera más riesgos y menos ganancias. A mí no me gustaría trabajar o invertir en una empresa con esas características.
A pesar de toda la tecnología y la economía global, el boca a boca y las recomendaciones siguen siendo la mejor forma de hacer crecer una empresa…
El crecimiento ganado tiene dos componentes. Uno, el cliente que regresa por más. Muchas empresas utilizan el índice de retención neta de ingresos, que es muy simple. Sin duda, si se concentran en eso, los contadores pueden cuantificar ese número e informárselo a los inversores y al público. El otro componente es la recomendación. ¿Qué porcentaje de los clientes nuevos vino por recomendación de clientes satisfechos? Es información esencial. El mundo funciona por el boca a boca, pero aún no somos capaces de medir esa variante.
¿Qué opina de usar métricas operativas para complementar el grado de recomendación?
Estoy muy a favor. Hay demasiadas encuestas, las empresas bombardean a los clientes, el índice de respuesta ha disminuido a 1/2%.Esto demuestra que el sistema de encuestas no sirve. En el mundo digital actual, es muy fácil adivinar si el cliente está satisfecho o no. Por ejemplo, cuando me frustro porque me dejan esperando en el teléfono y no me atiende una persona, y de repente me cortan y tengo que volver a llamar, aprieto el cero una y otra vez para que me atienda alguien. Si a la empresa le importara mi satisfacción, analizaría esa conducta y me llamaría, se disculparía y me solucionaría el problema. Hay muchas señales parecidas a esta. Las empresas tienen que aprovecharlas y, cuando es necesario, preguntar qué pasó. Es importante que inicien una conversación con el cliente. Ahí reside el poder. Pero muchas veces no necesitan una encuesta para saber si el cliente está satisfecho o no.
Hay una correlación entre el NPS y la prosperidad de la empresa, ¿no?
Hay una conexión entre ambas cosas. El rendimiento total para los accionistas es más beneficioso para el verdadero líder en NPS, y no me refiero al NPS ficticio, quién sabe cómo obtuvieron ese resultado, sino a una comparación verdadera. T-mobile, Tesla en el sector automotor, Discover Card en tarjetas de crédito. Esas empresas hacen muy felices a sus inversores. Y, en gran parte, son excelentes lugares de trabajo.
¿Podemos aprovechar las herramientas de IA para identificar a nivel individual a los clientes satisfechos e insatisfechos? ¿Deberíamos reemplazar las encuestas actuales?
Las encuestas son necesarias, pero en menor cantidad. Reemplazaría tantas encuestas como sea posible con herramientas que predigan la satisfacción o insatisfacción de cada cliente. Necesitamos encuestas para calibrar el sistema y confiar en los resultados; pero sí, deberíamos usar herramientas digitales y de IA para ver qué sienten nuestros clientes. Y la experiencia tiene que ser cómoda para ellos, basta de bombardearlos con encuestas inservibles. Hay que aprovechar las herramientas que tenemos.
Pensando a 10 años, ¿cómo cree que se medirá y gestionará la experiencia del cliente?
Analizando las tendencias, diría que vamos a poder desarrollar estadísticas sobre el crecimiento ganado que nos permitan analizar correctamente la satisfacción del cliente. La única verdad es que, cuando el cliente regresa para volver a comprar y recomienda el servicio a sus amigos, es porque la empresa le mejoró la vida. Ninguna encuesta es tan confiable, tangible y observable como ese comportamiento. Todo comenzó con el hockey sobre hielo. Hace 20 años, un gran equipo, los Montreal Canadiens, descubrió que es importante medir cuántos goles hace un jugador, pero también cuántos mete el equipo cuando ese jugador está en el campo en comparación con cuando está en el banco. Esa estadística demuestra quiénes son los jugadores que hacen que gane el equipo. Luego, el básquet hizo lo mismo. En lugar de analizar cuántos puntos anotó un jugador, analizan la diferencia de puntos: cuántos puntos anota el equipo con un jugador en cancha en comparación con el rival. El impacto de todo el equipo. Eso mismo pasará en las empresas: cuando tratás con un cliente, seas encargado de atención al cliente o responsable de ventas, el crecimiento ganado, si el cliente regresa a comprar y recomienda el servicio a otros o no, será una cuestión de diferencia de puntos. Así evolucionará la forma en que analizaremos si tu intervención mejoró la vida del cliente o la empeoró.
“El objetivo del NPS es no solo tener un buen puntaje, sino realmente satisfacer a los clientes para que regresen y traigan amigos”.