Pensar en grande
Este argentino pasó de tener un puesto gerencial a codearse en Silicon Valley y despertar el interés de fondos de inversión británicos y estadounidenses. ¿Hay una fórmula?
El Global Entrepreneurship Monitor de 2017 dice que el miedo al fracaso de los emprendedores argentinos es de 37,77 por ciento, un poco por encima de la media global (36,97 por ciento). Está claro que este no fue un factor para Martín Enríquez (41) cuando fundó Socialmetrix junto con el brasileño Gustavo Arjones, dedicada al seguimiento y análisis de los medios de comunicación en la región. El equipo desarrolló sistemas para realizar social media analytics sobre marcas, productos y personas, y ser capaces de entregarla de manera sistematizada a sus clientes para permitirles tomar decisiones informadas. Lo que comenzó en 2005 como una idea —que no fue tenida en cuenta— para desarrollar una herramienta a fin de realizar un estudio de social media sobre blogs, se convirtió en una empresa hecha y derecha en abril de 2008. Al año siguiente obtuvieron una mención en el concurso Innovar como una de las empresas más innovadoras de América de habla hispana y en 2010 fueron nombrados como “Emprendedor Emergente del año” por la Fundación Endeavor.
El capital inicial, de US$ 150.000, lo pusieron los dos fundadores —que se conocieron en la filial carioca de Prisma— y en 2011 levantaron inversión del grupo inglés Daily Mail and General Trust. Luego de varios años en Silicon Valley (desde 2014), en agosto del año pasado fueron adquiridos por Aunken Labs, del exitoso entrepreneur Demian Bellumio, y ahora se fusionaron en una sola compañía llamada Graphpath que, según Enríquez, “tiene más sentido con lo que hacen hoy, desarrollar knowledge graphs corporativos”. Estos grafos sirven para mejorar los outputs obtenidos con su motor de resultados mediante información de búsqueda semántica recolectada de una amplia gama de recursos, desarrolla el empresario. “Así, cualquier empresa, sea del mundo tecnológico o no, es capaz de tener el propio ‘knowledge graph’, por lo que esa información se disponibiliza de manera más democrática”, cuenta Enríquez en una charla telefónica con INFOTECHNOLOGY desde los Estados Unidos. Este último y Arjones son parte de la nueva empresa y tienen los puestos de COO y CTO, respectivamente, y la empresa tiene unos 20 empleados distribuidos en la Argentina, México y los Estados Unidos.
¿Para qué tipo de empresa trabajan?
Grandes corporaciones, principalmente de tres o cuatro industrias con las cuales hemos tenido mucha relación, que son telecomunicaciones, finanzas (banca y seguros), retail y consumo masivo.
Cuando los van a ver empresas que no necesariamente son tech friendly, ¿qué les piden? ¿Hay mucha fantasía respecto de lo que hoy se puede hacer con los datos?
Generalizar es medio difícil, pero digamos que mayormente sí, me encuentro con clientes que por ahí no tienen mucho conocimiento técnico y piden cualquier cosa. La pregunta, ahí, es si efectivamente tienen que tener idea o no. La respuesta es que no necesariamente. Creo que, en todo caso, la dificultad de los mandos medios y también del top management es tener claridad acerca de los casos de uso que necesitan atender. Eso no tiene nada que ver con la tecnología, sino con poseer claridad en el negocio y ver cómo esos problemas eventualmente derivan en un caso de uso. Con lo cual, muchas veces, si tenemos suerte vienen con un problema medianamente definido; y, si no tenemos suerte, el planteo que nos hacen es: “Mirá, nos damos cuenta de que acá no estamos haciendo las cosas del todo bien, pero no sabemos cómo encarar esto”, entonces, por ahí, lo que hay que trabajar con el cliente es identificar cuáles son los problemas que están teniendo y dónde están las oportunidades de mejora, en una suerte de consultoría de negocios para poder encontrar casos de uso que les pueden generar un diferencial importante. Pueden ser cosas tan diversas como mejorar los sistemas de predicción de churn; identificar distintos datos dentro de la organización que les permitan predecir mejor potenciales fraudes, detectar oportunidades de mejoras de servicios a través de entender el uso de los servicios que la compañía les presta a sus clientes.
¿Cómo es la experiencia de ser un argentino que emprende afuera del país? ¿Te imaginabas estar donde estás hoy?
Me lo imaginaba. Seguramente les escuchaste decir
a muchos emprendedores que “lo veían”, pero después, tener la certeza de que va a ocurrir o no, es otra historia. Por ahí lo digo hoy, habiendo pasado muchos años de eso, pero bueno, la verdad es que en el medio pasaron cosas que definitivamente no, no me imaginé. Siempre supimos que íbamos a necesitar levantar capital, pero honestamente nunca nos imaginamos que íbamos a levantar capital de un fondo institucional británico. Hubo distintos hitos que, por ahí, estaban alineados con las cosas que queríamos lograr, pero que en muchos casos excedieron las expectativas o lo que imaginábamos que iba a ocurrir. Y, obviamente, también pasaron un montón de cosas negativas que no nos imaginábamos, algunas cosas que fueron muy duras. En el 2012 tuvimos que hacer una reducción muy grande del equipo porque queríamos poner a la compañía en break even rápido. Eso, definitivamente, no estaba en los planes, lo tuvimos que hacer y fue una decisión muy sana y muy positiva para la compañía. Pero es muy difícil imaginarte muy adelante todo lo que va a suceder con una compañía. Cuando estás empezando tenés un norte que seguís y después el camino se va desenvolviendo a medida que lo vas transitando.
¿Cómo sorteaste el momento de realizar los recortes de personal? ¿Lo habías pasado anteriormente?
Sí, no era la primera vez que tenía que hacer reducciones. No fue para nada agradable, pero tampoco fue traumático. La verdad es que creo que una de las cosas que históricamente hemos intentado hacer, o por lo menos yo, personalmente, cuando me ha tocado hacer reducciones, es tratar de ponerle una cuota muy importante de humanidad a la conversación con la gente. Con esto no quiero decir, como dicen los americanos, “business is business”, que funciona un poco mecánicamente sino que simplemente hay que entender que la realidad del negocio requiere tomar decisiones que son desafortunadas para los equipos. Mientras tanto uno respete —en términos de tener respeto por la gente— y cumpla con las reglas del juego, que son indemnizarlos, darles el tiempo para que digieran la decisión, cuidarlos hasta donde sea posible —si los podés ayudar a conseguir una posición en otro lado, si les podés hacer una carta de recomendación, por ejemplo—, creo que las personas notan eso y los procesos de reducción se pueden llevar adelante de una manera razonable.
¿Qué diferencias encontraste entre ser un líder dentro de una estructura como la del Grupo Clarín y la de estar a la cabeza de tu propio emprendimiento?
Lo siento como algo muy satisfactorio, es algo que disfruto, me parece que me da la oportunidad de crecer y de madurar todos los días, ser consciente de la responsabilidad que tenés con tu equipo y tus clientes, con tus proveedores y todo el sistema que te rodea. A mí es algo que, de alguna manera, me genera placer. No reniego de mi historia corporativa, pero honestamente no tengo ni por asomo el mismo tipo de satisfacción que me genera tener un emprendimiento propio, o formar parte de un emprendimiento donde soy partícipe del futuro final de la compañía, que es, creo, lo que todos los emprendedores buscamos.
“Trabajar en una corporación no me da la misma satisfacción que emprender.” Martín Enríquez, COO de Graphpath.