Consultoría y Outsourcing
Agilidad, flexibilidad, eficiencia, gestión de cambio. Las empresas plantean estos requerimientos hacia las consultoras desde distintos ángulos, con la transformación digital como meta.
que hasta hace poco tiempo era una incipiente tendencia, en la actualidad son casos concretos y en constante evolución, tanto de soluciones como de procesos de negocio. Porque son estos últimos los que, al final del día, deben servirse de la tecnología. Al revés no funciona (vaya un ejemplo: el CRM a finales de la década de 1990). En la brecha se produce el encuentro. La brecha que separa las necesidades de las compañías de lo que, con sus conocimientos y especialidades, pueden ofrecerles las consultoras. Adrián Lasso, responsable de Innovación en Baufest, afirma que, siempre, la valoración es un mix. “Nosotros nos ajustamos y vamos probando cosas todos los años, haciendo un proceso de innovación y enterrando prácticas que no funcionan más, siempre pensando qué incluir en función de lo que nos piden nuestros clientes.” La transformación digital es, según Lasso, lo que hoy más se pide. “Los clientes vienen trabajando mucho en agilidad, scrum, Lean. Y ahora esta transforma- ción que nació desde IT la quieren en los negocios, que requieren una agilidad y flexibilidad que en las prácticas actuales no se dan.” Esto tiene que ver con la necesidad de flexibilidad y de optimizar interna y externamente. “Desde el área más técnica, la propuesta es una IT en dos velocidades: una que opera todos los assets de la compañía, para que tenga previsibilidad y robustez y que use cierto planeamiento tradicional, que todavía sigue siendo lento. Pero ahora se agrega otra capa, en la que es importante que se responda a las demandas del negocio para que pueda dar fuerza a Marketing, por ejemplo, con un proyecto que se haga en poco tiempo”, explica Lasso. “Hoy, más que nunca, las empresas deben dimensionar y tener cintura para poder lidiar con esas solicitudes que tiene que ver con la agilidad. Y también con colaboración, lo que tiene que ver con Design Thinking, lo que da la velocidad rápida”, detalla. El otro gran tema que aparece como un fuerte movimiento, según Lasso, es la transformación de las orgao nizaciones en Customer Centric. Esto, de lo que se viene hablando en mayor o menor medida desde finales de los 90 con la aparición del CRM, hoy es vital: la barrera por la que un cliente abandona un proveedor es cada vez más baja y eso aumenta la necesidad de invertir en herramientas y estrategias para evitar esas pérdidas. “En nuestro caso, damos el abordaje desde Service Redesign: Design Thinking con el cliente puesto en el centro y cómo la empresa y sus sistemas dan soporte a ese camino que quieren lograr”, dice Lasso. “Las empresas vienen con las palabras de moda, pero no saben la metodología, por eso tenemos un área de diseño de producto que hace años viene usando procesos que se utilizan en diseño de proyecto: mejorando puntos de contacto digital y trabajando colaborativamente”, agrega. “Hay que pensar en el servicio para que la experiencia sea fluida y multicanal, plantearlo como una cosa estratégica. Hoy ya es un imperativo. La agilidad es clave para el Customer Centric, que tiene que trabajar con Service
Design. La primera pregunta es qué proceso de negocios va a tener esta aplicación, para después entender cómo le damos valor con un asset digital. Pensar el recorrido del cliente cambia totalmente la mirada.” Todo depende de la estrategia y de confluir en un único punto. Por eso Lasso plantea un básico: “Para generar valor hay que concentrarse en cumplir con el cliente. Esto es lo que lleva a una empresa a ser Customer Centric. Esto rompe los silos. Hay que dejar de premiar por silo y empezar a pagar por procesos. Lo mismo el organigrama, y este es el desafío de las grandes empresas, que tienen que ir hacia algo más tipo startup”.
Innovación con bases sólidas
Javier Bruges, cofundador de Intive-fdv, separa la moda de las necesidades reales. “Hay cierto set de tecnologías que son comunes y de uso diario y otras, más novedosas, que las empresas empiezan a incorporar por moda. Pasaba con Big Data, hoy pasa con Data Science.” Mapear lo que tiene cada cliente para apalancar sobre eso la transformación y que las palabras “interesantes” se conviertan en una implementación real es para Bruges fundamental. “A veces se necesita empezar por la arquitectura en lugar de lo llamativo. Hay que pensar, primero, en el negocio del cliente. Incluso en nuestro caso, puertas adentro nos estamos reestructurando en verticales”, explica Bruges. “Intive en Alemania tiene, por ejemplo, 60 personas en autos, desarrollando algoritmos para manejo asistido. Son grupos que hacen pruebas concretas, implementaciones usando tecnología ‘estado del arte’ en cosas bien específicas. Pero hay que entender que, en esos campos, hay mucho de lo novedoso que aún no tiene aplicación. El rol consultivo ayuda bastante a cerrar ese gap de expectativas.”. Poder disparar las iniciativas con el modelo startup, de pensar el producto desde cero en una agenda corporativa es, en la opinión de Bruges, más difícil. “Muchas empresas manejan la innovación muy bien y otras arman un departamento que
no tiene recursos ni disponibilidad. Y ahí se abre un campo para hacer un prototipo o producto inicial para después conseguir el sponsor interno y poder ejecutarlo. Muchas veces ese departamento independiente es el que necesita ser apoyado”, afirma Bruges. “La consultoría sirve para entender que la forma inicial de un proyecto no siempre es la mejor y a poner esos planes en orden. Como hacemos soluciones a medida, nos pasa en reuniones que los clientes quieren construir un CRM de cero en lugar de usar algo que ya funciona, que ya está probado. El iphone es un buen ejemplo de esta lógica que involucra diseño, tecnología y producto: salió al mercado con App Store muy curado y completo”, ejemplifica. Eficiencia y cultura. Esos son, según Raúl Molteni, CEO de Molteni Consulting Group, los pedidos principales que reciben de las empresas. “Se habla mucho de transformación digital. Por un lado, refiere a todo el sistema informático pero también a procesos que, muchas veces, tienen problemas por todos lados. Muchas empresas se acercan para que esos procesos no sean un colador de errores. Pasa mucho, por ejemplo, que las áreas no están de acuerdo y, por ejemplo con un CRM, quieren cosas distintas”, enumera Molteni.
A la hora de ponerse a diseñar un
proceso de cero, otro punto importante es el presupuesto. “Muchos piden comprar un Mercedes Benz y tienen plata para un Fiat 600. La mayoría de las organizaciones están en niveles bajos. Los que están arriba tienen desarrollos agile, tienen grupos Scrum, con conciencia, encontraron las oportunidades y saben hacia dónde van. Otras organizaciones están muy atrasadas y están empezando la discusión. Estamos empleando gestión de cambio, para ver cómo se acelera la gestión de la gente para que adopte los cambios lo más rápidamente posible”, detalla Molteni, y señala dos tiempos. “Hay dos momentos: durante el desarrollo o instalación de un sistema, los tiempos se empiezan a prolongar porque los key users no demuestran el compromiso necesario. Esto demora el proyecto y, después de instalado, el nivel de uso no es el adecuado. Hay resistencias muchas veces: aun hoy, algunas empresas de servicios te preguntan los datos dos o tres veces. Y eso genera deficiencias, de informática o del uso. A veces se acelera el pasaje tecnológico, pero eso no significa que se acelere la atención al cliente. Hay cuestiones de cultura profundas en eso, y eso es lo que muchas organizaciones trabajan en lo informático para la transformación digital y no es solo eso: es una cuestión mental. Muchos tienen sistemas informáticos digitales y mentalidad analógica”, alerta Molteni. “Es clave la visión integral de los participantes, se necesita metodología y rigurosidad para avanzar en la mentalidad digital. Y muchas de las organizaciones que dicen hablar de gestión de cambio, solo lo hacen en comunicación y capacitación. O en información; sin feedback. El concepto de agile en conjunción con scrum va más allá. Y organizaciones que ven la diferencia entre uno y otra, son pocas. En el liderazgo también falta una visión integral y completa, desde la formación”, finaliza.
“Pensar el recorrido del cliente cambia totalmente la mirada.”