El poder de la IA inquieta a la India

Prácticamente todo avance de Inteligencia Artificial es fruto de un trabajo de décadas. Acelerar el ritmo requerirá enfrentarse al daño colateral que genera la tecnología. Cómo lo vive y sufre uno de los mercados estrella en IT.

Dos días después de que K.S. Sunil Kumar lograra un ascenso, Recursos Humanos lo llamó y le pidió que renunciara. Esto sucedió en abril, justo cuando Kumar estaba empezando su noveno año en Tech Mahindra, uno de los gigantes de la industria de servicios de tecnología de la India. Trabajó en servicios de ingeniería, donde diseñó componentes y herramientas para firmas aeroespaciales en Norteamérica y Europa. El trabajo de Kumar consistía en elaborar, en base a las especificaciones que enviaban los clientes —los materiales disponibles para construir una bisagra, el tipo de carga que tenía que soportar y el costo al que tenía que ser manufacturado—, opciones con la ayuda del software. Era un soldado de a pie en el ejército de ingenieros indios cuyo trabajo es tercerizado desde los mercados occidentales, para aprovechar el ahorro que generan un tipo de cambio benevolente y un costo hora hombre bajo. En ocasiones, Kumar y sus colegas dejaban el campus de Bangalore de Tech Mahindra, para trabajar en las oficinas de sus clientes: en Montreal, Belfast o Estocolmo. Cuando su empleo fue eliminado, Kumar ganaba cerca de US$ 17.000 al año, un buen salario de clase media en la India. Alrededor de la misma época, Tech Mahindra anunció ganancias para el año fiscal anterior de US$ 419 millones, sobre una facturación de US$ 4.350 millones (Tech Mahindra no respondió a los pedidos de comentario para este artículo). Los servicios de IT y productos que genera el mercado indio significan una facturación anual de US$ 154.000 millones y emplean a casi 4 millones de personas. El vigor del sector depende de su habilidad para bajar cada vez más los costos y de su habilidad para arbitrar las habilidades de empleados como Sunil Kumar, a un valor mínimo. Bangalore está llena de casos como el de este profesional. Con su pelo enrulado y luciendo las primeras canas, Kumar vestía una camisa a cuadros desgastada de Tommy Hilfiger y lucía una mirada de ansiedad sumisa. Creció en un pueblo a unos cientos de kilómetros de Bangalore, donde su padre tejía saris de seda. En 1995 y con15 años de edad, se mudó a Bangalore para estudiar para un título en Ingeniería Mecánica; terminaría a un nivel inferior del de un título universitario, que recibiría luego a través de un curso por correspondencia. En el verano de 2008, se unió a Tech Mahindra para trabajar como dibujante para una firma aeroespacial. El empleo le abrió una vida en la industria de IT como a tantos otros indios, ofreciéndole la chance de pasar de un pasado obrero a un futuro ejecutivo. Se casó y la pareja tuvo un hijo; obtuvo un préstamo de US$ 47.000 para comprar una casa, para que sus padres y sus dos hermanos, que lo siguieron a Bangalore, pudieran quedarse con él. “Vivo una vida de clase media”, asegura. “No necesito mostrarle a la gente que trabajo en la industria de IT. ¿Zapatos y camisas de marca? No es algo que necesite.” Cuando Kumar perdió su trabajo, se convirtió en parte de una ola de despidos que inunda a la industria india de IT —un término que incluye, en su amplitud, desde call centers, servicios de ingeniería, firmas de outsourcing de procesos de negocios, hasta compañías de software y de manejo de infraestructura. Los despidos son parte del periodo de agitación más significativo de la industria desde que comenzara su boom hace dos décadas. Las compañías no necesariamente atribuyen las desvinculaciones a la automatización pero, al mismo tiempo, la identifican como la chispa que inició los grandes cambios que vive la industria. Bots, machine learning y algoritmos que ejecutan procesos de forma robótica están haciendo redundantes a viejos trabajos, reformulando la idea de trabajo y haciendo posible la chance de una fuerza laboral más chica. Un análisis del diario de negocios Mint muestra que las siete principales firmas de IT de la India despedirán a por lo menos 56.000 empleados este año. Por ejemplo, tras celebrar su reunión anual general en el verano, Infosys, el gigante de US$ 10.000 millones, anunció que 11.000 de sus 200.000 empleados habían sido “liberados” de sus tareas repetitivas por la automatización y reasignados a otras tareas dentro de la compañía. Sus trabajos anteriores los ejecutan ahora los algoritmos. HFS Research, que estudia la industria de IT, predijo el año pasado que la automatización resultará en una pérdida neta de 480.000 trabajos en la India para 2021. “Si nos quedamos quietos, no hay ninguna duda de que nuestros trabajos van a desaparecer de la mano de la Inteligencia Artificial (IA)”, dijo Vishal Sikka en marzo, cuando todavía era el CEO de Infosys (renunció en agosto). “Entre 60 a 70 por ciento de los trabajos que hacemos hoy van a ser reemplazados por IA en 10 años —o quizá menos de 10 años— a menos que continuemos evolucionando”. El miedo de que la IA está pulverizando a los trabajos tradicionales no se siente solo en la India, pero la automatización promete golpear particularmente a la India, ya que gran parte de su economía de alta tecnología involucra un trabajo rutinario que puede ser realizado por una computadora. En algunos casos, las compañías indias de servicios de IT auto-

La automatización promete golpear particularmente a la India con fuerza.

matizarán el trabajo por su cuenta. En otros, lo harán las empresas occidentales, para no tener que recurrir más a las personas en la India. A Sunil Kumar no le dijeron, ni le dieron ningún detalle, de por qué estaba siendo despedido; él insiste que lo que hacía en Tech Mahindra no era automatizable y que fue despedido para mejorar los resultados. Devika Narayan, socióloga de la Universidad de Minnesota, que está investigando el tema para su tesis doctoral, piensa que la automatización quizá está recibiendo demasiada culpa por la pérdida de trabajos como este. Las empresas estarían usando la automatización como chivo expiatorio para tapar parte de sus fracasos o para distraer de los efectos negativos fuera de su control, dice. La experta señala que muchos gigantes de IT son fláccidos y tienen exceso de personal en sus plantillas. Se suma que las empresas estadounidenses hoy tienden a cuidar mucho más sus espaldas antes de enviar trabajo al exterior, dado el clima político local. “No me resulta claro cuánto se está exagerando la automatización”, dice Narayan. Sospecha que las firmas indias de IT “quieren apalancar la narrativa de la automatización para hacer cambios estructurales y de reducción de personal”. Aclarar esa incógnita es importante para la India. La industria tecnológica emplea solo a un par de millones de los 1.300 millones de habitantes del país, pero a la vez, el sector ha sido un faro aspiracional para los jóvenes. Motivó a familias a enviar a sus hijos a la universidad, puso a graduados en campus brillantes, les dio estilos de vida urbanos e independientes, y les proveyó ingresos estables y acceso al mundo fuera de la India. Durante los últimos 30 años, ha sido la única industria en el país asiático que pasó de semillero a florecer y luego a éxito. Fuera de eso, India está luchando para crear trabajos: 12 millones de indios entran a la fuerza laboral cada año, pero solo se crearon 135.000 empledos en los ocho sectores más grandes de la economía formal (incluyendo IT) en 2015. Una contracción dramática de la industria tecnológica —una disminución en el faro — golpearía profundamente a la economía y política del país.

Sacando las sillas giratorias

Chetan Dube dice que lo vio venir. En 2005, Dube, CEO de una compañía llamada Ipsoft, estaba hablando frente a un foro de empresas tecnológicas en Mumbai. “Si la industria india no se despierta frente a la ola de automatización que está llegando, se enfrentará a una crisis existencial”, recuerda haber dicho. “Me reprendieron. Al día siguiente, el principal título de la contratapa del Economic Times decía: ‘El CEO de Ipsoft predice la muerte de la tercerización india’”. Dube es un matemático de moño y tiradores, que enseñó en la Universidad de New York y fundó Ipsoft, en 1998. Seis años más tarde, la compañía lanzó lo que es ahora su producto insignia, Amelia. Como asistente virtual de atención al cliente, Amelia está diseñada para reemplazar a las personas que integran el departamento correspondiente en call centers y unidades administrativas. Por caso, Amelia fue utilizada para resolver preguntas de proveedores en una empresa de petróleo y gas; protagoniza el servicio de chat en vivo para SEB, un banco suizo; y el equipo de agentes de hipotecas de otra entidad. Para un cliente, cuenta Dube, el tiempo promedio para llegar a un agente convencional en el exterior solía ser de 55 segundos; la encarnación de Amelia lo hizo posible en dos segundos o menos. Un agente externo necesitaba 18,2 minutos, en promedio, para resolver con éxito un pedido; para Amelia, son 4,5 minutos. La esfera de atención al cliente se está llenando rápidamente de productos como Amelia —chatbots que, a través de texto o voz, obvian del todo la presencia humana. Si bien solo en un par de casos Amelia reemplaza directamente a un trabajador, Dube está convencido de que los cambios son inevitables. Los call centers en la India ya sienten la incertidumbre: los salarios subieron. La abrasión siempre ha sido alta y las firmas como Infosys y Tata Consultancy Services tercerizaron algunas de sus funciones en Manila, donde los costos laborales son más bajos que en la India (hace tres años, un funcionario de un organismo industrial llama-

do Assocham predijo que la India perdería US$ 30.000 millones en facturación de call centers por Filipinas durante la década siguiente). En los mercados occidentales, algunas compañías están repatriando sus operaciones de servicios de voz, mientras que otras las están concentrando en servicios de respuesta por e-mail o escritorios de ayuda en formato de chat. La posibilidad —o miedo — por la automatización se convirtió así en una fuerza más cambiando el negocio del call center. El reconocimiento por voz todavía no es perfecto, e incluso los agentes cognitivos sofisticados del futuro cercano quizá no puedan resolver a los consumidores charlatanes, los problemas complicados o los acentos demasiado marcados. Pero la mayoría del trabajo vocal es prosaico y repetitivo. Dado que los humanos en el primer tier de este servicio calibran sus respuestas con la ayuda de un guión, sus funciones están entre las más simples para transformar en código informático. Pero, además, hay otro desafío a atender. Como dice Dube, “la India es solo el trabajador operario de la tecnología”. Es por eso que el nivel de tareas más básico está lleno de tareas que necesitan diligencia y aguante pero no creatividad o una habilidad técnica aguda. En Genpact, una compañía con 20 años de experiencia en la industria de la tercerización de procesos de negocios (BPO), hay mucho “trabajo de silla giratoria”, según Gianni Giacomelli, quien lidera el negocio de soluciones digitales de la firma. El término grafica la naturaleza mecánica de estas tareas. Hasta hace poco, una persona lidiaba con los sistemas de software que ayudan con funciones corporativas. Esos sistemas suelen estar desconectados entre sí. Por eso, a los empleados de Genpact “se les pide que procesen, básicamente, cosas que vienen de un sistema y van al otro”, añade. “Ese ida y vuelta es una tremenda pérdida de tiempo.” Pero, desde 2014, Genpact está reemplazando empleados por computadoras para que estas canalicen de forma eficiente y rápida la información de las pantallas y servidores y las lleven a otro sistema. Por encima de este nivel se ubica el trabajo que Giacomelli llama “reconciliación”: analizar las facturas y los recibos de proveedores y consumidores de un cliente, buscando identificar discrepancias. No es un trabajo rutinario, ya que exige juicio humano. “Pero una vez que las máquinas vean la cantidad suficiente de estas cosas, podrán también con esto”, admite.

Caos

Para algunos de sus clientes, el coloso tecnológico Infosys ha sido capaz de automatizar casi todas las tareas más rutinarias de monitorear y mantener su infraestructura de datos, asegura S. Ravi Kumar, el COO de la compañía. Las máquinas también hacen algo del trabajo intermedio, como evaluar pedidos de servicios de IT. Por su parte, en trabajos que involucran detectar bugs dentro del código o desarrollar soluciones para nuevos problemas, ya hoy, entre un 35 y 40 por ciento de las tareas son realizadas por rutinas automatizadas. En general, Somak Roy, analista de Forrester Research, estima que solo un cuarto del trabajo más fácilmente automatizable de la India está siendo completado de forma exclusiva por máquinas. Las empresas todavía están intentando aventurarse en las tecnologías que siguen siendo nacientes. Sin embargo, Roy proyecta que hoy ya representa “una clara posibilidad” de que la tecnología “deje de ser un generador de empleo a gran escala en la India”. Un de las visiones más extremas proviene de Pankaj Bansal, CEO de Peoplestrong, una firma de Recursos Humanos que suele buscar ingenieros para las compañías tecnológicas. El impacto sobre las firmas de servicios de IT, como las conoce la India, “generará un caos”, anticipa Bansal. Si bien el especialista ha sido acusado de sembrar el miedo, mantiene su lectura. Durante los últimos dos años, tres o cuatro de cada 10 empleados, que trabajaban en la capa más abajo de la pirámide del trabajo tecnológico han sido “aplastados” por la automatización, asegura, y esto se manifestó no en cuánta gente ha sido despedida sino en lo profundamente que cayó el reclutamiento. Las empresas solían estar en los campus de las universidades de ingeniería, eligiéndo los empleados entre los recién graduados. Bansal estima que el sector de IT contrataba a 400.000 personas al año hasta hace dos o tres años, y que el número ahora se achicó a 140.000 o 160.000. Pronto, advierte, “la contratación neta estará por debajo de cero”. La profecía de Bansal de una fuerza laboral desinflada podría volverse realidad por otro motivo. Durante años, las firmas tecnológicas contrataron jóvenes: eran baratos y trabajaban duro —aunque no tuvieran muchas habilidades—. Y cuanto mayor era el volumen de personas que se podían asignar a una tarea, más grande la factura que se le cobraba al cliente. Pero la práctica de calcular costo de esta forma ya no funciona; los clientes ahora pagan por resultado o impacto. Mientras tanto, los jóvenes no habilidosos, que se quedaron en esas empre-

El sector de IT contrataba 400.000 personas al año hasta hace poco. Hoy, lo hace con 160.000.