La Generación Y cambia las reglas

Edward Snowden, nacido en 1983, es un experto en tecnología de Estados Unidos, ex empleado de la Agencia Central de Inteligencia (CIA) y de la Agencia de Seguridad Nacional (NSA). En junio de este año hizo públicos documentos secretos sobre programas de la NSA, incluyendo uno de vigilancia. Su manera de actuar simboliza varios de los valores de la Generación Y: conocimiento tecnológico, facilidad para acceder a la información, poco respeto por la jerarquía, cultura colaborativa 2.0, transparencia en todas sus formas. Hoy Snowden está exiliado en Rusia tras un pedido de captura del gobierno de los Estados Unidos.

Sólo en ese país los Y representan el grupo económico más importante de su historia, según los números de la consultora LHH, con representación en la Argentina. Tienen un total de ingresos de alrededor de 211.000 millones de dólares; gastan 172.000 millones de dólares por año y ahorran 39.000 millones. En el plano local, una encuesta de Adecco demuestra que más de 50% de los ejecutivos de RR.HH cree que su contratación y gestión es una prioridad.

Con defensores y detractores, la filosofía de vida de estos jóvenes de hasta 33 años, empleados y también consumidores, es motivo de análisis en el campo económico, social y psicológico. El debate está vigente y despierta pasiones.

La edición de mayo de la revista Time estuvo dedicada a los Millennials, con un título que despertó la polémica: The me, me, me genera

tion, o La generación yo, yo ,yo. Los presenta como egocéntricos, sacándose fotos constantemente para subirlas a las redes sociales, narcisistas y vagos (menos para mandar un promedio de 88 mensajes de texto por día) ya que un 40% no quiere un trabajo con responsabilidades importantes. Pero por otro lado, se tienen fe. Otro 40% cree que deberían ser promovidos cada dos años.

Además de su manejo natural de la tecnología, una particularidad marca la diferencia con sus padres y abuelos. Más personas de 18 a 29 años viven con sus padres que con una pareja, según un informe de la universidad de Clark. Se trata de una situación que también les da más libertad a la hora de decidir dejar su trabajo, aunque todavía no tengan otro. “Tienen más autonomía, pero son sobreprotegidos. Se nota una maduración tardía. Requieren de las empresas más contención”, dice Fabiana Gadow, directora de RR.HH y Talento de Deloitte.

Así se da un choque en la relación jefe-empleado, con superiores que se enervan cuando notan que los Y no están dispuestos a hacer el mismo esfuerzo que ellos para llegar más lejos. Hacer carrera simplemente parece no interesarles. “Los jefes se quejan de que no quieren trabajar, de que son vagos, pero en realidad los jóvenes cuestionan su propio modelo de éxito. Por eso es un desafío para las organizaciones, cuyo instrumento de motivación era el futuro en la compañía. Ahora se trata de ofrecer para el hoy, por ejemplo, flexibilidad”, dice Pablo Maison, VP para América latina de RR.HH. de Unilever y autor de Eltra-bajo en la posmodernidad.

Pero por otro lado “tienen una mirada fresca de las cosas y la mente puesta en la calidad de vida, algo que las generaciones mayores tienen que aprender”, explica Gadow. Una encuesta de Deloitte revela que 62% de los jóvenes se describen como innovadores, pero sólo el 26% siente que los líderes hacen lo suficiente en sus empresas para fomentar estas prácticas. Cuando se les pregunta qué los estimula a proponer nuevas ideas y a participar en iniciativas innovadoras, el 53,5% dice que una cultura que valora y mide las contribuciones. Sólo el 28,% habla de retribuciones o incentivos monetarios.

La clave, en la tecnología

Raúl Lacaze, director de Gestión de Capital Humano de Telefónica Argentina, dice que casi 70% de los Millennials de América latina tienen teléfonos inteligentes. “El acceso a la tecnología genera una manera de conectarse y colaborar en equipo muy característica de esta generación. Para ellos compartirla es natural. Simplemente fluye. El poder no pasa por ser el dueño de la información, como a veces sucedía con generaciones mayores, sino en cómo encontrarla y en la manera de procesarla.”

Para Alejandro Mascó, socio de Oxford Partners y autor de Entre ge

neraciones, es la primera generación en la historia que siempre convivió con la tecnología de la información y no entiende el mundo de otra manera. “Esto deja marcas impresas en comportamientos, personalidad y demandas marcadas por la instantaneidad, la interacción, la distancia y la brevedad”, dice.

“El mundo se divide para ellos en dos grandes categorías –dice Maison–. Aburrido y divertido. Así como saltan de pantalla en pantalla en un segundo, saltan de un trabajo a otro o se van a un emprendimiento per- sonal. Es la cultura touch, Wii, Play, iPod, Ipad, etc.”

Sin embargo, las empresas los necesitan como nunca antes necesitaron a los más jóvenes, algo que de alguna manera los hace irreemplazables, pero ¿qué pasa con su compromiso? “Yo estoy trabajo en esta empresa porque, aunque el sueldo no es muy bueno, me prometieron flexibilidad”, dice Pablo U.(25). “Ahora, les pido unos días para irme de viaje porque hay una promoción y no me contestan, aunque sé que no es durante un pico de trabajo. No hay razones válidas para tenerme así. Se va a terminar la promoción si no compro el pasaje ya. Tengo bronca. En cualquier momento me voy”, dice este joven economista que no duda en renunciar por un motivo impensable hace unos años.

“No creo en el estereotipo de que no hay compromiso con el trabajo. Hay un cambio con respecto a la relación que los Y establecen con las empresas”, dice Raúl Lacaze. “Sí es cierto que tienen menos pruritos a la hora de tomar decisiones con respecto a su futuro en una orga- nización. Nosotros éramos más sufridos”. Para Lacaze, si están motivados, son emprendedores, tienen ideas, se entusiasman con proyectos tanto en el plano individual como dentro de una organización.

“No toleran que el trabajo sea fuente de infelicidad –dice Javier Casas Rúa, CEO de PwC, una compañía que en 2016 tendrá 80% de su fuerza laboral Y–. No están dispuestos a hacer enormes sacrificios por la empresa en desmedro de su vida personal.”

Para Fabiana Gadow, muchos vivieron con padres que se pusieron la camiseta, pero que en algún momento, especialmente en la crisis de 2001, se quedaron sin trabajo, lo mismo que tanta gente después de la crisis financiera internacional que comenzó en 2008. “Esto –comenta– impacta en la lealtad hacia las corporaciones”. En los Estados Unidos, se vieron conmovidos por el atentado a las Torres Gemelas, en 2001 y la masacre de Columbine, en 1999, cuando dos adolescentes de 17 y 18 años víctimas de bulling (acoso escolar) asesinaron a 13 personas en el colegio secundario.

Los Millennials tomaron conciencia, en un grado mayor que sus predecesores, de que la vida es una y tiene un final. “Todo puede pasar”, dicen en la encuesta reciente de PwC, y se refieren no sólo a debacles económicas, sino también a desastres naturales, inseguridad, enfermedades y epidemias, que llegan a su conocimiento en forma inmediata a través del mundo globalizado e hiperconectado. Basta recordar que muchas primicias se dieron a conocer instantáneamente a través de Twitter, como por ejemplo el aterrizaje de emergencia de un avión de US Airways en el río Hudson, en 2009.

Los Y saben que nadie puede comprar más tiempo que el que tiene destinado, y así toman la antigua premisa del poeta romano Horacio (65aC-8aC): carpe diem, o goza el día, es decir, viven el presente. En este contexto, Casas Rúa habla de una

juvenilización social, “el mandato de la felicidad, natural de los Y, se hace permeable a los adultos. Antes las doctrinas estructurales concebían al trabajo como sacrificio. Ahora veo que muchos tienen el mismo deseo de bienestar”.

Es indudable que existe un cambio de paradigma. Alejandro Mascó, transcribe en su libro una anécdota de Tamara Erickson, coautora de

Workforce Crisis: “Tuve una conversación con el director general de Finanzas de una gran empresa de Nueva York. Me comentó: “No puedo encontrar a quien contratar dispuesto a trabajar 60 horas por semana. ¿Puedes hablar con ellos?. Y yo le dije: “Por qué no empiezo hablando contigo? Lo que ellos está diciendo en realidad es que lamentan que te lleve tanto tiempo terminar tu trabajo”.

Las conclusiones de un estudio reciente de PwC son que las organizaciones deben poner en marcha algunos cambios: crear una cultura de trabajo flexible; estar al día en tecnología; más transparencia en temas de compensaciones y oportunidades de carrera; construir una comunidad, algo a lo que están acostumbrados a través de las redes sociales y los wikis; viajes, oportunidades en el exterior o en el interior del país; escuchar, estar en contacto con la gente.

Según la encuesta de Deloitte entre jóvenes que trabajan en las empresas del ranking Fortune 500, 63,5% las eligió por las oportunidades de desarrollo y crecimiento; para 49,8% fueron los salarios y beneficios; sólo 7,9% indicó la estabilidad y seguridad; el 47% habló de la reputación de la empresa, donde hay gran énfasis en su responsabilidad social y con el medio ambiente, y para el 34,5% fue la ubicación geográfica.

Pero ahora también comienzan a darse algunas paradojas, como explica Andrea Ávila, directora de la consultora Randstad. “Ya hay algunos Y que son jefes. Entonces ocurre algo interesante. Están los que siguen fieles a su ideología, y aquellos que se vuelven rígidos, justamente lo contrario de lo que combatían cuando recién empezaban.”

Ávila cree que, en realidad, ya hay que preocuparse por los que vienen. Se trata de la Generación Z, quienes hoy tienen 17 años, que prácticamente nacieron con los dispositivos touch y que presentan otro tipo de desafíos ya que su manera de trabajar y de divertirse van de la mano. Además, tienen la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo: los deberes, ver televisión, escuchar música, jugar a través de alguna aplicación, subir fotos a Facebook.

Cómo hacer para que hagan foco en una cosa a la vez será el próximo desafío. O quizá, nuevamente, serán las empresas las que tengan que cambiar.