“Si no podemos operar donde hay inflación, no podemos ser globales”
El CEO de Toyota para América latina y el Caribe dice que su empresa invierte en la Argentina porque mira el largo plazo y afirma que será aquí tan competitivo como en Tailandia Steve St. Angelo.
Steve St. Angelo cuenta que se comprometió ante su jefe, Akio Toyoda, presidente de Toyota, a que su fábrica local de pick ups Hilux y SW4 será tan competitiva como una planta en Tailandia. Al hacer esa promesa, el CEO de la automotriz japonesa para América latina y el Caribe no subestimó el obstáculo que significa una alta inflación local. Sin embargo, afirma: “Si no podemos operar en países con inflación, no podemos ser globales”.
Un día después de presentar en el país el Etios, modelo con el que Toyota ingresa en el segmento de autos compactos, y minutos antes de reunirse con la presidenta Cristina Kirchner para anunciar una inversión de 800 millones de dólares, St. Angelo dialogó con la nacion. Opinó que los argentinos compran muchos vehículos porque ven en esa operación una forma de proteger su dinero ante la inflación. –¿Cómo está su negocio en la región? –En líneas generales, en América latina vemos que el crecimiento está muy sostenido. La Argentina fue una sorpresa muy buena en los últimos tres meses, aunque en agosto tuvo una línea bastante plana. Creemos que las compras de autos son una inversión bastante segura para los argentinos. Pensamos en la inflación y creemos que la gente estaba comprando vehículos para proteger su dinero. Además, la marca Toyota tiene un buen valor de reventa y una calidad y durabilidad comprobada, lo que incentiva aun más esa inversión. –¿Por qué perdieron market sha
re en el Mercosur en los últimos años? –En América latina, crecimos 35% en los últimos tres años. El market
share en realidad es más alto ahora que en el pasado, pero hay que recordar que el mercado brasileño es muy competitivo, mucha gente que entra en el circuito de forma activa y, aunque nuestra participación haya crecido, es verdad que no lo hizo tan rápido como otros. –¿Lanzaron el Etios para revertir esa situación? –El Etios fue una sorpresa muy buena para nosotros en Brasil. De hecho, en agosto superamos nuestra meta. En la Argentina y en Brasil tuvimos el mejor agosto. –¿Por qué Toyota tardó tanto en ingresar en el segmento de autos compactos? –Con los años, Toyota se orientó a los países desarrollados, y en los últimos tiempos desea convertirse en una compañía global. Ahora se está focalizando en mercados en desarrollo como la Argentina y Brasil. Para mostrar nuestro compromiso, Akio Toyoda, nuestro presidente, me designó como CEO de América latina y el Caribe. Entonces, podemos tomar más decisiones a nivel local y hacerlo de modo más rápido. –¿Qué va a hablar con la Presidenta dentro de unos minutos? –Vamos a hablar sobre algunas inversiones muy grandes que haremos en la Argentina [luego de finalizada la entrevista, se anunció una inversión de 800 millones de dólares]. Vamos a renovar la planta existente, porque se construyó para un volumen muy bajo de producción. Renovaremos las líneas de montaje, pondremos nuevos equipos y herramientas, instalaremos una planta de pintura y estampado, y una nueva línea de chasis. Otra parte de la inversión es para la expansión de la planta, para poder producir 140.000 camionetas Hilux por año, de las que exportaremos 110.000. No obstante, la planta todavía no es completamente competitiva en comparación con otras plantas que hacen Hilux en otros países.
–¿Por qué? –Una de las razones es que la productividad es más baja que en alguna de las otras plantas, por la forma en que está construida, con procesos no muy fluidos, que hacen que esté mucha gente sin trabajar. También hay otras razones logísticas, de repuestos y de política. –¿Y cuánto lo afecta la caída de competitividad que sufre la Argentina? –Todas las economías tienen que lidiar con estos problemas, no sólo aquí, sino en todos los países. Por eso es bueno tener contenidos locales, con capacidades al ciento por ciento. Una forma de disminuir ese riesgo es tener un alto nivel de exportaciones. –Es verdad, pero las trabas locales a las importaciones complicaron las exportaciones por falta de insumos. ¿Eso lo preocupa? –No. Porque si vemos nuestro balance comercial, creo que somos los mejores en el sector de autos. Las Toyota Hilux y SW4 son vehículos que gustan mucho, entonces hay muchos países que los quieren. Por supuesto que quieren el mejor precio con la mejor calidad. Yo me comprometí ante la gerencia en Japón a ser tan competitivos como Tailandia. –¿Cuál es el riesgo mayor que observa al analizar su inversión en el país? –El desafío mayor es que sea competitivo en el precio en relación con otros fabricantes de Hilux y SW4. Por supuesto que hay muchas variables que hacen que algo sea competitivo, pero mi nivel de confianza es muy alto y estoy seguro de que la gente en la Argen- tina no me va a defraudar. También me comprometí ante la gerencia en Japón en que vamos a competir con cualquiera que haga una Hilux. –¿Le preguntaron en Japón cómo lo va a lograr en un país con 30% de inflación anual? –Sí, ése fue uno de los puntos. Pero son muchas las cosas que conforman la competitividad. Soy responsable de 45 países y cada uno tiene sus propios problemas. Cómo lidiamos con eso, y qué tipo de cooperación tenemos de los gobiernos, sindicatos, gente de la planta, es el secreto. Si todos tenemos el mismo objetivo, muchos de estos problemas pueden ser superados. –¿Cómo se maneja Toyota en un país con alta inflación? –Cuando exportamos tanto como lo hacemos desde la Argentina, proporcionamos ingreso de dólares. Yo entiendo que nadie quiere tener una inflación alta, a nadie le gusta, pero si no podemos operar en países con estas condiciones, no podemos ser una compañía a nivel mundial. Hay mucha gente que me preguntó ¿por qué invertir en la Argentina? Y respondo que creo en los argentinos y en su gobierno, y que somos una empresa con una estrategia de largo plazo; yo no estoy invirtiendo para hoy o mañana, sino para diez años. Y creo que la Argentina va a controlar la inflación y va a ser una potencia. –¿Qué aprendió Toyota de la crisis que tuvo con algunos mo- delos defectuosos [desde 2009 se vio envuelta en problemas por vehículos que tuvo que retirar del mercado debido a sus fallas]? –Una de las lecciones principales que aprendimos es que no podemos crecer demasiado rápidamente. Por eso no estoy detrás de una porción del mercado o buscando volumen como meta. Cuando se crece en una compañía, toda la empresa debe crecer al mismo tiempo. Esto es lo que en Toyota llamamos un crecimiento sostenido. Mi jefe, Akio Toyoda, siempre me recuerda que las raíces de este árbol tienen que ser muy fuertes. Si las raíces son fuertes, luego el tronco lo será y también serán buenos los frutos, que representan la porción en el mercado. –¿Llegarán a ser líderes en autos compactos? –Éste es un mercado muy competitivo y yo no tengo volumen suficiente para ser líder en este mercado, pero sí quiero ser líder en el área de satisfacción del cliente. –¿Cómo cambió la industria luego de la crisis de las “tres grandes de Detroit” [Ford, General Motors y Chrysler] y cómo salió parada Toyota? – Nosotros apoyamos a las “tres grandes” en esos tiempos difíciles. Nuestras plantas contactaron a funcionarios del Gobierno para que apoyaran a esas tres compañías para que sobrevivieran. Lo hicimos porque nos gusta la competencia, porque hace que seamos mejores, y además, porque compartimos muchos de los proveedores y, si las tres grandes quebraban, también iba a pasar eso con los proveedores y se iba a ver impactada Toyota. –¿Qué aprendió la industria de esa crisis? –El principal aprendizaje es que una organización por sí sola no puede ser exitosa sin una buena cooperación, mientras que si se ayudan entre sí todas ganan. Todos tienen que ganar juntos y ayudarse entre sí. Es lo mismo que en el fútbol: no se puede tener un buen arquero y no tener goleadores. Todos tienen que hacer bien su tarea.