DESAFÍO COR­PO­RA­TI­VO

El go­bierno de Trump re­vi­ve el di­le­ma en­tre el in­te­rés de los ac­cio­nis­tas y el bien de la co­mu­ni­dad

La Nacion - - NOTAS DE TAPA - Tra­duc­ción de Gabriel Za­du­naisky

có­mo adap­tar­se a la era del populismo

A l des­li­zar­se por las ca­lles de Da­vos, mu­chos eco­no­mis­tas ha­brán sen­ti­do un in­te­rro­gan­te que les co­rroía las tri­pas. ¿Quién im­por­ta más: los ac­cio­nis­tas o la gen­te? Pa­re­ce es­tar­se dan­do una re­vuel­ta en to­do el mun­do. Una cohor­te cre­cien­te –qui­zás una ma­yo­ría– de ciu­da­da­nos quie­re que las cor­po­ra­cio­nes sean más afa­bles, que in­vier­tan más en ca­sa, que pa­guen más im­pues­tos y sa­la­rios más al­tos y em­pleen más gen­te, y es­tán vo­tan­do por po­lí­ti­cos que di­cen que ha­rán que eso su­ce­da. Pe­ro de acuer­do con la ley y las con­ven­cio­nes en la ma­yo­ría de los paí­ses ri­cos, las fir­mas se con­du­cen en in­te­rés de los ac­cio­nis­tas, que ha­bi­tual­men­te quie­ren que las com­pa­ñías usen to­dos los me­dios le­ga­les pa­ra ma­xi­mi­zar sus ga­nan­cias.

Los eje­cu­ti­vos in­ge­nuos te­men no poder con­ci­liar es­tos dos im­pul­sos. ¿De­be­rían echar per­so­nal, re­du­cir cos­tos y ex­pan­dir­se en el ex­tran­je­ro y en­fren­tar la ira de los co­men­ta­rios de Do­nald Trump en Twit­ter, el dis­gus­to de sus hi­jos y el ries­go de ser los pri­me­ros an­te el pa­re­dón cuan­do ven­ga la re­vo­lu­ción? ¿O se in­cli­nan an­te la opi­nión po­pu­lar y de­jan caer las ga­nan­cias, con el pe­li­gro de que pre­vio a su asam­blea de ac­cio­nis­tas anual en 2018 un ad­mi­nis­tra­dor de fon­dos, di­ga­mos de Fi­de­lity o Ca­pi­tal, los vol­tee por su mal desem­pe­ño?

Los eje­cu­ti­vos más sa­bios sa­ben que el va­lor pa­ra los ac­cio­nis­tas vie­ne en to­nos de gris. Ha pa­sa­do un si­glo des­de que la idea fue in­cor­po­ra­da a la le­gis­la­ción de Es­ta­dos Uni­dos. En 1919, una cor­te dic­ta­mi­nó que “una cor­po­ra­ción de ne­go­cios se or­ga­ni­za y es con­du­ci­da pri­mor­dial­men­te pa­ra la ga­nan­cia de sus ac­cio­nis­tas”. En la dé­ca­da de 1990 es­ta vi­sión se ex­ten­dió a Eu­ro­pa, Asia y Amé­ri­ca la­ti­na por re­for­mas en las le­yes y el pe­so cre­cien­te de los in­ver­so­res ins­ti­tu­cio­na­les. Pe­ro la doc­tri­na no es mo­no­lí­ti­ca. El eco­no­mis­ta Jo­seph Schum­pe­ter con­si­de­ra que hay seis tri­bus cor­po­ra­ti­vas di­fe­ren­tes, ca­da una con su pro­pia in­ter­pre­ta­ción de lo que sig­ni­fi­ca el va­lor pa­ra los ac­cio­nis­tas. Las fir­mas tie­nen cier­ta fle­xi­bi­li­dad pa­ra es­co­ger a cuál per­te­ne­cen.

Co­men­zan­do por la de­re­cha del es­pec­tro, con los fun­da­men­ta­lis­tas cor­po­ra­ti­vos. Su me­ta es ele­var sus ga­nan­cias y el pre­cio de sus ac­cio­nes in­me­dia­ta­men­te. A las fir­mas cons­trui­das so­bre es­tos ob­je­ti­vos ra­ra vez les va bien mu­cho tiem­po. Va­leant, una fir­ma far­ma­céu­ti­ca ca­na­dien­se, es un ejem­plo. En­tre 2011 y 2015 ele­vó sus pre­cios, re­du­jo la in­ver­sión, pa­gó po­cos im­pues­tos y des­pi­dió per­so­nal. En 2016 en­fren­tó es­cán­da­los y sus ac­cio­nes ca­ye­ron 85 por cien­to. Oca­sio­nal­men­te las fir­mas se de­bi­li­tan tan­to que usan tác­ti­cas fun­da­men­ta­lis­tas tem­po­ra­ria­men­te pa­ra tra­tar de res­tau­rar la con­fian­za. IBM es­tá apun­ta­lan­do el pre­cio de sus ac­cio­nes con re­cor­tes de cos­tos sal­va­jes y re­com­pra de ac­cio­nes.

Yen­do un po­co a la iz­quier­da, es­tán los tra­ba­ja­do­res cor­po­ra­ti­vos in­fa­ti­ga­bles. La ma­yo­ría de las fir­mas oc­ci­den­ta­les se ubi­can en es­te gru­po. Creen en la pri­ma­cía del va­lor pa­ra el ac­cio­nis­ta, pe­ro es­tán pre­pa­ra­das pa­ra ser más pa­cien­tes. En su me­jor ex­pre­sión es­tas fir­mas son con­sis­ten­te­men­te exi­to­sas: co­mo en los ca­sos de Shell o In­tel, que in­vier­ten con un horizonte a 10 años.

Los orácu­los cor­po­ra­ti­vos, el ter­cer gru­po, quie­ren ma­xi­mi­zar las ga­nan­cias den­tro de la ley, pe­ro con un gi­ro par­ti­cu­lar. Creen que la ley evo­lu­cio­na­rá con la opi­nión pú­bli­ca y por lo tan­to ha­cen hoy vo­lun­ta­ria­men­te co­sas que pue­den re­que­rír­se­les ma­ña­na. La ma­yo­ría de las fir­mas de ener­gía se han vuel­to más ver­des pa­ra an­ti­ci­par las cam­bian­tes ex­pec­ta­ti­vas del pú­bli­co en ma­te­ria de po­lu­ción y se­gu­ri­dad. Los re­tra­sa­dos des­cu­bren un es­ce­na­rio que pue­de ser de­vas­ta­dor cuan­do cam­bien las re­glas del ca­pi­ta­lis­mo. Las ac­cio­nes de las fir­mas de car­bón y ener­gía nu­clear en el mun­do ri­co se han hun­di­do. Las si­guien­tes pue­den ser las fir­mas de be­bi­das sin al­cohol, al cam­biar las ac­ti­tu­des y las le­yes res­pec­to del azú­car y de la obe­si­dad.

Los re­yes cor­po­ra­ti­vos es­tán en una po­si­ción lu­jo­sa. Es tan­to su éxi­to en la crea­ción de va­lor pa­ra los ac­cio­nis­tas que tie­nen li­cen­cia pa­ra ig­no­rar­lo pe­rió­di­ca­men­te. En ju­lio, Ja­mie Di­mon, el je­fe de JPMor­gan Cha­se, aho­ra el ban­co más va­lio­so del mun­do, dio a su per­so­nal peor pa­go un au­men­to “por­que per­mi­te a más gen­te co­men­zar a par­ti­ci­par en los be­ne­fi­cios del cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co”. Paul Pol­man des­cri­be Uni­le­ver, la fir­ma de pro­duc­tos de con­su­mo ma­si­vo que di­ri­ge, co­mo una or­ga­ni­za­ción no gu­ber­na­men­tal de­di­ca­da a re­du­cir la po­bre­za. Pue­de ha­cer­lo só­lo por­que Uni­le­ver ob­tie­ne una ren­ta­bi­li­dad fi­nan­cie­ra im­pac­tan­te del 34 por cien­to.

Fue­ra de los di­rec­to­rios oc­ci­den­ta­les, la sec­ta más co­mún es la quin­ta, la de los so­cia­lis­tas cor­po­ra­ti­vos. Es­tas fir­mas es­tán con­tro­la­das por el Es­ta­do, por fa­mi­lias o je­fes do­mi­nan­tes. Creen que el va­lor pa­ra los ac­cio­nis­tas no es tan im­por­tan­te co­mo ob­je­ti­vos so­cia­les ta­les co­mo el em­pleo, la al­ta pa­ga o los pro­duc­tos ba­ra­tos. Pe­ro re­co­no­cen que los in­ver­so­res ins­ti­tu­cio­na­les tie­nen al­gu­nos po­de­res le­ga­les. Por lo que fi­jan las ga­nan­cias de acuer­do con un sis­te­ma de cuo­tas in­for­mal: los ac­cio­nis­tas ex­ter­nos de­ben re­ci­bir el mí­ni­mo re­que­ri­do pa­ra evi­tar una re­vuel­ta, pe­ro no más. Las fir­mas es­ta­ta­les chi­nas jun­tas re­gis­tran una ren­ta­bi­li­dad fi­nan­cie­ra de en­tre 6 y 8 por cien­to. Gold­man Sachs es una or­ga­ni­za­ción so­cia­lis­ta cor­po­ra­ti­va cham­pag­ne. Pa­ga a sus ac­cio­nis­tas lo me­nos que las cir­cuns­tan­cias le per­mi­ten y dis­tri­bu­ye lo que que­da a su per­so­nal en la for­ma de pre­mios.

En la ex­tre­ma iz­quier­da es­tán los após­ta­tas cor­po­ra­ti­vos. Es­tán or­ga­ni­za­dos en for­ma cor­po­ra­ti­va, pe­ro no les im­por­tan en ab­so­lu­to los ac­cio­nis­tas. Por lo ge­ne­ral es­to es re­sul­ta­do de la dis­fun­ción po­lí­ti­ca. Pdv­sa, la pe­tro­le­ra es­ta­tal ve­ne­zo­la­na, fi­nan­cia gran par­te del Es­ta­do de Bie­nes­tar y la co­rrup­ción de su país. Fan­nie Mae y Fred­die Mac, dos fir­mas hi­po­te­ca­rias es­ta­dou­ni­den­ses de pro­pie­dad del Es­ta­do, es­tán orien­ta­das a ofre­cer cré­di­tos ba­ra­tos, no a ob­te­ner ga­nan­cias.

Las sec­tas cam­bian

En­tre 1990 y 2007 las com­pa­ñías de to­do el mun­do de­ri­va­ron a la de­re­cha, ha­cia los ac­cio­nis­tas. Aho­ra, en res­pues­ta al populismo, pue­den de­ri­var ha­cia el otro la­do. Pe­ro no hay que pre­ver una cri­sis. El sis­te­ma es adap­ta­ble. Los fa­bri­can­tes de au­tos es­tán de­ri­van­do fá­bri­cas a Es­ta­dos Uni­dos; las fir­mas far­ma­céu­ti­cas y de de­fen­sa pue­den re­du­cir sus pre­cios. To­das se han vuel­to orácu­los. An­ti­ci­pan que la ad­mi­nis­tra­ción Trump cam­bia­rá las re­glas en ma­te­ria de aran­ce­les adua­ne­ros y las com­pras es­ta­ta­les que go­bier­nan sus ne­go­cios. Los ac­cio­nis­tas só­lo pue­den ob­je­tar has­ta cier­to pun­to.

Las fir­mas se con­vier­ten en so­cia­lis­tas cor­po­ra­ti­vos si tie­nen due­ños de la ma­yo­ría del pa­que­te ac­cio­na­rio que de­man­dan que se prio­ri­cen ob­je­ti­vos so­cia­les. No hay se­ñal de es­to aún.

De to­dos mo­dos, mu­chas fir­mas in­di­vi­dua­les se mo­ve­rán en sen­ti­do con­tra­rio, en fa­vor de los ac­cio­nis­tas. Goo­gle se es­tá vol­vien­do un tra­ba­ja­dor cor­po­ra­ti­vo in­can­sa­ble, no un rey, al des­ace­le­rar­se su cre­ci­mien­to. Lue­go de su es­cán­da­lo de emi­sio­nes, Volks­wa­gen de­ja de la­do sus ma­ne­jos ex­tra­va­gan­tes y des­pi­dien­do per­so­nal. Con su nue­vo je­fe, el Gru­po Ta­ta en la In­dia aho­ra co­men­za­rá a preo­cu­par­se por las ga­nan­cias tan­to co­mo por la cons­truc­ción de la na­ción. Y pa­ra re­vi­vir la eco­no­mía las fir­mas ja­po­ne­sas ten­drán que ele­var su ren­ta­bi­li­dad fi­nan­cie­ra por en­ci­ma del ac­tual 8% re­du­ci­do. En la com­pe­ten­cia en­tre los ac­cio­nis­tas y la gen­te, las com­pa­ñías y sus je­fes que­dan en el me­dio. Pe­ro no hay vic­to­rias fi­na­les. Só­lo mo­vi­mien­tos prag­má­ti­cos cons­tan­tes.

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