Familias empresarias. Cómo definir el sueldo de cada uno de los hermanos
Las remuneraciones en el seno de las organizaciones familiares ya no son un tema tabú: los diferentes caminos que se pueden tomar
Los especialistas destacan que es clave fijar cuál será el criterio para trabajar en la empresa
Ya lo decían las abuelas: hablar de dinero en la mesa es de muy mala educación. Sin embargo, para las empresas familiares, donde la línea que divide los roles entre aquellos que ocupan una posición operativa, un puesto en el directorio o acceden a los dividendos puede llegar a ser tan delgada que establecer pautas de cobro permite ahorrar varios dolores de cabeza.
Para Cinthia Kaplun, consultora especializada en empresas de familia, el tema de las remuneraciones es uno de los dos más importantes, sólo superado por la sucesión e incorporación de las nuevas generaciones. “Cuánto hay que pagar a los familiares puede convertirse en un tema complejo a medida que la familia crece demográficamente”, asegura Kaplun
La consultora explica: “La primera pregunta que deben hacerse es si aplicarán el concepto de igualdad o de equidad para los miembros familiares. El primero consiste en que dos familiares, dentro de la compañía, con muy diferentes posiciones, responsabilidades e incluso preparación, reciben igual remunera- ción. Mientras que equidad es basar las remuneraciones en el valor que su trabajo tendría en posiciones similares dentro del mercado, pero en otras compañías”.
Si uno de los nietos del fundador buscara acceder a un trabajo en la empresa, deberá superar previamente algunos desafíos, como completar sus estudios universitarios y sumar algún tipo de experiencia laboral en compañías ajenas al patrimonio de la familia. Para la especialista, una vez ingresados en la empresa, “la remuneración percibida puede fluctuar sobre la base de criterios cualitativos tales como liderazgo, capacidades analíticas, comunicación u otras capacidades que tienen alta ponderación en escenarios empresariales”.
Anticipación
El Grupo Sinteplast, dueño de un 25% del mercado argentino de pinturas y que cuenta con ventas globales por US$ 210 millones anuales, pertenece a la familia Rodríguez. En 1999, la compañía decidió avanzar con un protocolo para anticiparse, entre otros temas, al punto de las remuneraciones que perciben los accionistas.
“En ese momento, establecimos que los ingresos serían diferentes para aquellos que tienen un trabajo, los directores y el cobro de dividendos. Los cuatro hermanos accedimos a la misma remuneración y repartimos de manera equitativa los dividendos tal como lo estipuló mi padre”, asegura Claudio Rodríguez, presidente de Sinteplast y uno de los cuatro accionistas de la segunda generación.
“Hoy, son 16 los miembros de la tercera y todos cobran, trabajen o no en la empresa, un porcentaje de los dividendos que mis hermanos y yo cedemos voluntariamente para que ellos aprendan a ser accionistas”, detalla el empresario, que tutela los ahorros de uno de sus hijos, aún en edad escolar.
Portación de apellido
La portación del apellido no es suficiente para ingresar a trabajar dentro de Sinteplast y acceder a algún cargo gerencial. Mientras estudian en la universidad, pueden tener un puesto part-time en la compañía, pero al recibirse, deben sumar años de experiencia en otra empresa. Además, es excluyente el conocimiento de un segundo idioma y obtener un máster si la intención es seguir dentro de la empresa familiar.
En la actualidad, 12 de los 16 herederos del núcleo de los socios fundadores ya cumplieron con estas metas, pero sólo cuatro continúan trabajando dentro de Sinteplast.
“Hay personas que eligieron no estudiar y se retiraron de la empresa, creando su propia compañía, a la cual también hemos ayudado. También sucedió que cuando le pagábamos el medio sueldo, pedíamos chequear las notas y hubo casos donde se les dejó de pagar porque no aprobaban”, recuerda Rodríguez, que entre sus sucesores en la familia tiene un maestro de escuela, un psicólogo y una cocinera.
“Conversar sobre el tema de remuneraciones es una medida muy natural de ayudar a los sucesores a comenzar a planear sus carreras y a prepararse para el futuro dentro de la estructura del management familiar”, aclara Kaplun.
Los temas que surgen son: ¿cuánto pagar a cada uno? ¿Cómo se comparan entre ellos? ¿Cuál es la moneda de pago? ¿Cómo comparar los temas cuantificables, tales como edad, capacidad, eficiencia, estudios y logros, con otros más intangibles, como las debilidades, necesidades y la presión que pueden ejercer los padres?
“En sí misma, la remuneración es sólo una variable más, pero al estar definida en forma cuantificada generalmente se la usa como disparador de muchos otros conflictos”, advierte Kaplun.
Cuestión de confianza
En el seno de una de las familias de productores avícolas más grandes del país, uno de sus socios asegura que tiene directores, ajenos a la familia, que ganan más que sus propios hijos y no resulta problema alguno.
El empresario, que prefiere el anonimato, también recurrió a un consultor externo para ejecutar un plan de compensaciones entre los miembros de la familia, y aclara: “Aquellos que no trabajan tampoco acceden a un sueldo”. Sin embargo, los miembros de la nueva generación de esta empresa, que factura más de US$ 200 millones al año, ya tienen un porcentaje de acciones y obtienen así dividendos.
“Estos pagos pueden también ser estructurados para presionar sobre otros valores tales como confianza, autonomía de gestión, creatividad en la definición de nuevos negocios, capacidad de negociación, madurez en relación con la edad, mantenimiento o incremento del valor patrimonial del capital accionario y la capacidad de manejo de temas críticos”, repasa la consultora y completa: ”dado que la planificación de las remuneraciones impone como requerimiento la definición y evaluación de los objetivos del negocio, ello lleva, muchas veces, a tener que esforzarse para preparar el futuro, incluyendo el planeamiento estratégico y el financiero personal, temas que deberán ser enfocados por el empresario de familia”.
“Cuando crecíamos a un volumen anual del 12% era difícil analizar estos temas, pero ahora, inmersos en una crisis sectorial, estamos reviendo nuestra política de remuneraciones”, adelanta el productor avícola, y agrega: “En las empresas de familia, es primordial planificar este tipo de cosas para dejar una estructura ordenada para la siguiente generación”.
En ese sentido, Kaplun añade: “Una vez que se establece una filosofía en el tema de remuneraciones, el empresario deberá trabajar para construir confianza alrededor de ella y comunicar claramente a los miembros de la familia e incluso a los empleados, en sesiones específicas, de acuerdo con el nivel de cada involucrado”.
“Hay que atender estos temas antes de que surjan los problemas. En nuestro caso, de a poco, la idea es cederles las acciones de Sinteplast progresivamente a nuestros hijos. Y es primordial hacerles entender a los más chicos las tres funciones que existen en una empresa de familia: el rol operativo, el director y el dueño de empresa”, cierra Rodríguez.