Al CEO de Uber le gusta jugar con fuego
Las temerarias estrategias de Travis Kalanick para triunfar lo llevan a asumir riesgos que en ocasiones colocan a su empresa al borde de la implosión
AA principios de 2015, Travis Kalanick, director ejecutivo de Uber, visitó las instalaciones de Apple para reunirse con Tim Cook, quien está a cargo de la administración de iPhone. A Kalanick esa reunión lo tenía asustado. Hacía meses que venía engañando a Apple, instruyendo a sus empleados para que lo ayudaran a ocultar la aplicación de su servicio de taxis de la mirada de los ingenieros del gigante de las computadoras. ¿La razón? Que Apple no descubriera que Uber, cuando el usuario eliminaba la aplicación, seguía identificando y etiquetando iPhones en secreto, una maniobra de detección fraudulenta que violaba las pautas de confidencialidad de la empresa.
Pero Apple descubrió el truco, y cuando Kalanick llegó a la reunión luciendo sus zapatillas rojas preferidas y sus medias rosas Cook lo estaba esperando. “Me enteré de que estuvieron violando algunas de nuestras reglas”, le dijo, con su acento sureño y tranquilo. Después le exigió que pusiera fin a la trampa o de lo contrario iba a sacar la aplicación de Uber del App Store.
Si Uber fuese removida del App Store de Apple, perdería acceso a los millones de clientes de iPhone, lo que en la práctica acabaría con el negocio de la empresa de taxis personales. Así que Kalanick accedió.
En su cruzada por convertir Uber en la principal red de transporte privado del mundo, Kalanick ha transgredido abiertamente una infinidad de reglas, y sólo da un paso atrás cuando lo sorprenden o lo tienen acorralado. Para sacar ventaja del negocio, ha pasado por alto normas de seguridad del transporte, se ha enfrentado con los competidores más afianzados y supo capitalizar los vacíos legales de cada lugar donde se radicó. A lo largo de ese proceso, contribuyó a crear una nueva industria del transporte: Uber ya está en más de 70 países y el valor de la empresa asciende actualmente a los 70.000 millones de dólares.
Pero el encuentro con Cook demostraba que Kalanick también era responsable de haber asumido riesgos que llevaron a Uber a pasarse de la raya, en ocasiones hasta llevar a su empresa al borde de la implosión.
Kalanick está acostumbrado a cruzar esos límites. Según entrevistas efectuadas a más de 50 empleados que trabajaron o siguen trabajando en Uber, además de accionistas y otros con quienes Kalanick estableció relaciones personales, el empresario, de 40 años, siempre está dispuesto a llegar adonde sea para conseguir lo que se le mete en la cabeza y a cualquier precio. Un rasgo de carácter que ahora parece haber sumido a Uber en la crisis más prolongada desde su fundación, en 2009.
“La mayor fortaleza de Travis es que es capaz de estrellarse contra una pared con tal de alcanzar sus objetivos”, afirma Mark Cuban, inversor multimillonario dueño de los Mavericks de Dallas y mentor de Kalanick. “Y la mayor debilidad de Travis es que es capaz de estrellarse contra una pared con tal de alcanzar sus objetivos. Ésa es la mejor manera de describirlo.”
El liderazgo de Kalanick atraviesa un momento delicado. Si bien Uber es financiada por un grupo inversor que incluye Goldman Sachs y el Fondo de Inversión Pública de Arabia Saudita, Kalanick y unos pocos amigos de confianza comparten el control mayoritario de las acciones con derecho a voto, y el directorio de Uber está integrado por muchos de los que invirtieron en su éxito. Aun así, varios miembros de la junta llegaron a la conclusión de que es necesario que cambie su estilo de conducción y ejercen presión para que lo haga.
Por primera vez, Kalanick pidió disculpas públicas por algunas de sus actitudes y manifestó que necesita ayuda con la dirección de la empresa. Actualmente, está entrevistando candidatos para el puesto de director ejecutivo de operaciones, aunque algunos empleados se preguntan si esta nueva incorporación hará alguna diferencia. Además, viene trabajando con los principales directivos para relanzar los valores fundacionales de la empresa. Para el próximo mes se esperan nuevos resultados de una investigación interna sobre la cultura de Uber en el lugar de trabajo.
A través de un vocero de la empresa, Kalanick se rehusó a dar una entrevista. Apple también se negó a efectuar comentarios acerca de la reunión con Cook. Y muchas de las personas entrevistadas para esta nota, que revelaron detalles de la vida de Kalanick hasta ahora desconocidos, pidieron conservar su anonimato por tener un contrato de confidencialidad firmado con Uber o por temor a complicar su relación con el director ejecutivo de la empresa.
Vendiendo eficiencia
Kalanick creció en Northridge, una comunidad de la metrópolis de Los Ángeles. Sus padres, Bonnie y Donald, se aseguraron de que Travis y su hermano Cory nunca se quedaran con las ganas de nada.
En la escuela secundaria Patrick Henry, era un alumno musculoso que sacaba buenas notas. Y desde un principio dio señales de que se convertiría en un emprendedor. Un verano, salió a vender cuchillos puerta por puerta para la empresa Cutco. Y a los 18 se asoció con un compañero y abrió la Academia New Way, su propio instituto para preparar alumnos para los exámenes de ingreso a la universidad.
Kalanick oyó precozmente el llamado de la vida empresarial. Empezó a estudiar ingeniería en sistemas en la Universidad de California en Los Ángeles y en 1998 abandonó la carrera para arrancar un emprendimiento con algunos compañeros. Scour, la empresa en cuestión, se convirtió en un sistema de intercambio de archivos peerto-peer similar a Napster, pero a través de un método de dudosa legalidad.
Scour, que terminó recibiendo una demanda de 250.000 millones de dólares por presunta infracción a los derechos de autor, se declaró en quiebra en octubre de 2000, una jugada tendiente a evitar llegar a juicio. El traspié no evitó que cuatro meses más tarde Kalanick participara de la creación de otro emprendimiento: Red Swoosh, que producía tecnología eficiente para transferir grandes archivos de datos.
Luego, Red Swoosh fue vendida en 2007 por casi 19 millones de dólares a Akamai, una empresa de servicios en la nube. Kalanick se convirtió en millonario y se trasladó al Norte, a San Francisco.
El origen
La idea de Uber surgió en 2009 de Garrett Camp, un amigo de Kalanick que luego de no haber podido conseguir un taxi en San Francisco quedó obsesionado con la idea de pedir un auto de lujo por medio de una aplicación de smartphone.
UberCab, como se llamaba la empresa en esa época, empezó a ofrecer sus servicios en San Francisco en mayo de 2010. Camp y Kalanick habían elegido ese nombre para poner el acento en la conveniencia de poder solicitar un auto desde una aplicación.
Kalanick enseguida posicionó el emprendimiento como una alternativa a la industria de los taxis. Para ese entonces, en muchos municipios las empresas de taxis sufrían controles férreos. Las regulaciones de cada ciudad les exigían enormes requisitos, como contar con una estación de base para los autos, medidas de seguridad y otras disposiciones. Kalanick pasó todas por alto.
Kalanick se concentró en lograr una rápida expansión de UberCab. La empresa por lo general enviaba a cada ciudad nueva un pequeño “grupo de asalto” con el que reclutaba agresivamente nuevos conductores por medio de Craigslist y otros recursos en línea. Después, el mismo equipo comercializaba la aplicación de UberCab para aumentar el número de usuarios.
Esto llamó la atención de los organismos reguladores. En octubre de 2010, la empresa se acortó el nombre a Uber, después de haber recibido una intimación de cese de actividades de parte de las autoridades de San Francisco por promocionarse como una empresa de taxis sin tener la licencia ni los permisos correspondientes.
Para convencer a los legisladores locales de que aceptaran a Uber, Kalanick tuvo que trabajar tiempo extra. En 2014, contrató a Ben Metcalfe, un ingeniero que en LinkedIn describe su ocupación como “el desarrollo de herramientas personalizadas para el respaldo de la participación ciudadana en materia legislativa” en favor del “bienestar y el cambio social”.
En la práctica, Metcalfe y su equipo crearon un sistema basado en el correo electrónico para ayudar a los usuarios y conductores de Uber a ponerse en contacto directo con los legisladores locales a fin de presionarlos para que permitieran el ingreso de
Uber en la ciudad. Así fue como las autoridades municipales y estatales pronto recibieron una avalancha de mails de respaldo a la empresa.
La táctica resultó efectiva. En 2015, cuando Bill de Blasio, alcalde de Nueva York, intentó restringir el número de vehículos de Uber, agregaron una pestaña “De Blasio” en la aplicación, que mostraba a cuánto iban a extenderse los tiempos de espera si permitían que prosperara la normativa contra la empresa. De Blasio capituló y la restricción no entró en vigor. Entonces, Uber cobró impulso y Kalanick quedó en el centro de la escena.
Principios de liderazgo
Pero puertas adentro, Kalanick estaba empezando a codificar los pilares de la cultura de Uber. Creó 14 valores para los empleados de la empresa, con postulados como “ser supercopados” y “no dejar de presionar”.
Algunos empleados admiran el grado de compromiso que tiene Kalanick con Uber. “TK no tiene miedo de embarrarse las manos”, dice Chris Messina, que dejó la empresa en enero. “Se preocupaba mucho por el producto y por la gente que integra la empresa.”
El mantra principal de Kalanick es “crecer por encima de todos”. Esto significa que por lo general asciende y protege a los que demuestran tener mejor desempeño. Cuando un gerente general le arrojó una taza de café a un subordinado en un arranque de ira, el incidente se reportó a recursos humanos, pero no se hizo el seguimiento: en la zona manejada por ese gerente las ganancias de Uber eran sólidas y consistentes.
Después de un repliegue debido a la “remarcación” (subir los precios cuando la demanda es alta) que hizo Uber durante una tormenta de nieve en la costa este en 2013, la respuesta de Kalanick a los pasajeros disconformes fue un derroche de economía y matemáticas:
“Con nuestra estrategia, conseguimos más viajes, no menos”, dijo en ese momento en una entrevista para Wired. “A la gente le damos más opciones para que se traslade, y ése es el único objetivo.”
Varios amigos y empleados le dijeron que por lo menos debería fingir que le importaba cómo quedaba cuando adoptaba una postura tan hostil con los usuarios de Uber. Algunos lo describen como “de poca inteligencia emocional”.
Su afán de crecimiento conoce escasos límites. En 2013, Uber se lanzó sobre China, y Kalanick gastó miles de millones de dólares tratando de vencer al líder local Didi Chuxing, sólo para volver a intentarlo al año siguiente, en parte a causa de las graves pérdidas. Ahora tiene todos sus cañones apuntados a la India, y hasta está dispuesto a pedir la ciudadanía si con eso mejora las posibilidades del ingreso de Uber. La empresa declaró que en 2016 perdió 2800 millones de dólares, sin contar China.
Uber gasta buena parte de su energía en desafiar a rivales como Lyft. Los equipos de Uber que se dedican a lo que se conoce como “inteligencia competitiva” le compraron datos a un servicio de análisis de correo electrónico llamado Slice Intelligence. Por medio de Unroll.me, un boletín que distribuye vía mail, Slice recogía los recibos de Lyft de la bandeja de entrada de sus usuarios y le vendía los datos anónimos a Uber. Uber usaba estos datos como un proxy para barrer a Lyft del mercado (Lyft también opera con un equipo de inteligencia competitiva).
Slice confesó que es verdad que vende datos basados en los recibos de viaje de Uber y de Lyft, pero que son anónimos (esto significa que no adjunta los nombres de los usuarios), aunque se negó a revelar quién le compra la información.
Uber también trató de ganarse a los choferes de Lyft. Para sembrar la frustración entre los conductores de Lyft, Uber mandaba a sus empleados en masa a pedir y cancelar viajes. Otros contrataban autos de Lyft y se pasaban el viaje entero intentando convencer al chofer de que se cambiara a Uber.
En 2014, después de que Kalanick oyó que Lyft trabajaba en la implementación de una característica de vehículo compartido, Uber creó y lanzó su propia opción, UberPool, dos días antes de que Lyft revelara el proyecto.
En 2016, Uber organizó una reunión cumbre para los más altos ejecutivos en Ciudad de México, donde se distribuyó un manual de estrategias acerca de cómo arruinarle el negocio a Lyft, y tuvieron sesiones para aprender a perjudicar a la competencia.
En el centro de la escena
Para impulsar su negocio, Uber no tiene problema en llevarse por delante a las autoridades. Algunos empleados empezaron a usar una herramienta llamada Greyball para burlar a los que intentan cortarles el servicio. El programa, desarrollado para contribuir con la seguridad del conductor y evitar el fraude, en líneas generales mostraba una versión falsa de la aplicación de Uber para que algunas personas confundieran la ubicación de los autos y de los conductores. Este programa pronto se convirtió en una herramienta que los choferes de Uber usaban para evitar que las fuerzas del orden los sorprendieran en los lugares donde el servicio se considera ilegal.
Después del informe sobre Greyball publicado en marzo por The New York Times, Uber sostuvo que iba a prohibirles a los empleados que usaran el programa contra la aplicación de la ley.
La idea de engañar a Apple, el principal distribuidor de la aplicación de Uber, surgió en 2014.
Para entonces, Uber estaba lidiando con denuncias de fraude generalizadas en lugares como China, donde los estafadores compraban iPhones robados, les borraban la memoria y volvían a venderlos. Algunos choferes habían abierto montones de cuentas falsas de correo para registrarse en Uber como usuarios nuevos y dejar el teléfono ligado a esa cuenta. Después, desde esos teléfonos pedían viajes que ellos mismos aceptaban. Como Uber ofrecía incentivos a los conductores para que tomaran más viajes, de este modo podían ganar más dinero.
Para poner fin a esta actividad, los ingenieros de Uber les asignaron a los iPhones una identidad persistente con un segmento de código. Así, Uber iba a poder identificar los iPhones y protegerse de los engaños, incluso después de que el dispositivo fuera eliminado de sus contenidos.
Pero había un problema: esta práctica iba contra las reglas de Apple. Cook consideraba que al resetear un iPhone se debía estar en condiciones de asegurar que en el dispositivo no quedara ningún rastro de la identidad del propietario.
De manera que Kalanick les pidió a sus ingenieros que “geovallaran” las oficinas de Apple en Cupertino, California, como una manera de identificar digitalmente a la gente que estaba analizando el software de Uber en una ubicación determinada. Luego, Uber iba a enmascarar su código para la gente que estaba dentro de la zona vallada, dibujando un lazo digital alrededor de aquellos a los que quería dejar a oscuras. Los empleados en las oficinas de Apple iban a quedar impedidos de ver el rastro de Uber.
El truco no duró. Los ingenieros de Apple fuera de Cupertino se dieron cuenta de los métodos de Uber, lo que provocó que Cook llamara a Kalanick a su oficina.
Según un testigo que lo vio después de ese encuentro, a Kalanick el reto de Cook lo dejó perturbado.
Pero fue solamente algo momentáneo. Después de todo, había enfrentado a Apple y Uber sobrevivió. Y estaba vivo para seguir dando pelea. © The New York Times