el ceo de toyota haBla soBre la dinÁmica exportadora.
El CEO de Toyota Argentina considera que se puede aumentar el contenido nacional de los autos producidos en el país mientras se mantenga la dinámica exportadora; dice que es necesario avanzar con acuerdos comerciales entre la Argentina y países de América
La apertura en 1997 de la planta de Toyota marcó un hito en la historia de la centenaria industria automotriz argentina, pero no solo porque era la primera marca asiática que fabricaba en el país. El nuevo jugador marcó un rumbo muy diferente desde el comienzo con apuestas fuertes: descartando las ubicaciones tradicionales, eligió instalarse en Zárate junto al río, impulsando el desarrollo del primer puerto RoRo especializado del país, señal clara de un proyecto exportador que apuntaba mucho más allá de los límites del Mercosur. Veinte años después, la profecía es realidad: la casa japonesa es la mayor exportadora de la industria automotriz local, con nada menos que el 40% de las ventas al exterior del sector, colocando las pickups made in Argentina en 23 países. “Hace tiempo que venimos trabajando con un mismo objetivo, que es ser la base exportadora para América Latina”, dice Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina.
“La demanda del mercado local no era suficiente para ser un proyecto competitivo y con la ampliación de la planta de Zárate necesitábamos mayor demanda para producir más”, añade.
Otra novedad que diferenció al proyecto desde el inicio fue la decisión de focalizarse en pickups: aún hoy son su producto más exportado y el resto de la industria automotriz local parece estar siguiendo su estrategia, conformando una suerte de polo especializado. “Tanto en la Argentina como en toda la región hay una demanda creciente de este tipo de producto”, explica Herrero.
“La agricultura, la minería y la industria petrolera apalancan ese crecimiento y hacen que los vehículos con chasis tengan una gran oportunidad en América Latina”.
Desde 2010, la concreción de este proyecto gestado en el Lejano Oriente está en manos de este contador público nacido en Morón, con una trayectoria profesional transcurrida íntegramente en el país. La amalgama de tecnología japonesa y capital humano local parece estar dando buenos frutos. “Toyota cuenta con un sistema de producción estandarizado (Toyota Production System, TPS) que requiere mucha capacitación y entrenamiento de los empleados y de toda la cadena de valor. En este sentido, los trabajadores argentinos son muy capaces y se adaptan rápidamente a esta forma de trabajo”, dice el CEO.
“La cultura japonesa se basa en el respeto y la confianza mutua, y escucha las necesidades de cada una de sus filiales. Ellos entienden cómo funcionala Argentina gracia saque mantenemos un diálogo constante, y al ver los resultados también aprendieron a confiar en este mercado. Todas las filiales de Toyota están unidas por una misma visión de futuro y una forma de trabajar que hace que en todos los países funcionemos de manera muy similar. Con el último proyecto de inversión, la planta de Zárate hoy es comparable a cualquier planta de Japón o Estados Unidos”.
–¿Cómo logra la empresa superar las cargas impositivas y los costos laborales y logísticos para ser competitiva y ganar mercados?
–Tanto a nivel local como global Toyota tiene una filosofía de trabajo basada en la sustentabilidad. Todos los planes son a largo plazo y cada proyecto se adecua a esa visión de futuro, lo que nos permite lograr un crecimiento sólido y constante a través de los años. Para poder salir a buscar esa demanda en la región, entendimos que primero teníamos que alcanzar estándares globales de calidad, y para ello contamos con el apoyo de nuestros colaboradores y proveedores y del sindicato. Contratamos más personal e incorporamos más proveedores para lograr calidad e incrementar el volumen de producción. Hoy, la demanda es creciente y este círculo virtuoso ya nos permite exportar a 23 países de América Latina y el Caribe. –En Toyota Argentina hace tiempo entendimos que para ser competitivos teníamos que compararnos con otras plantas de Toyota a nivel mundial, con indicadores de productividad equivalentes, por ejemplo, a la de Tailandia. Actualmente nuestra planta de Zárate tiene un 95% de eficiencia y un 3% de ausentismo, lo que permite ser eficientes, competitivos y trabajar de acuerdo con los estándares de calidad globales.
–¿Qué representa ese 95% de eficiencia en la producción?
–La eficiencia se mide en la cantidad de horas en las que se estuvo produciendo: el 100% sería no haber perdido ni un segundo, y es un número ideal que ninguna planta en el mundo alcanza. El target global de Toyota es estar en un 95% o más. Y por eso se relaciona con el ausentismo y se lo trabaja tanto, para no bajar la capacidad de producción.
–¿Qué perspectiva tienen del futuro del régimen flex, actualmente vigente hasta 2020?
–El régimen flex les permite a las empresas importar 1,5 de lo que se exporta. Las empresas del sector conocemos la exigencia del ACE14 de cumplir con un flex de 1,5 desde mediados de 2016 y hasta mediados de 2020. Por eso creo que antes de finalizar este período las empresas argentinas equilibrarán sus intercambios con las filiales brasileñas para respetar este límite. De hecho ya hay varios anuncios que están por iniciar su producción y que tienen como principal destino de exportación Brasil. En el caso de Toyota, logramos un superávit exportando más productos argentinos de los que importamos. El gran desafío es ver qué instrumento se implementa a partir de 2020 para permitir la integración y la complementación de las industrias de una forma que resulte sustentable para ambos países. Hay que pensar en un mecanismo que esté a su vez en línea con la realidad actual de la industria automotriz.
–¿Cómo impactaría en la empresa que el comercio automotor intrabloque sea libre?
–En nuestra empresa no vemos un impacto negativo porque la estrategia de Toyota en el Mercosur implica la complementación y la especialización entre las filiales de la Argentina y Brasil: Toyota Argentina se especializó en la producción de comerciales livianos y Toyota de Brasil, en la de vehículos de pasajeros. Esa estrategia va a continuar independientemente de que se llegue al libre comercio.
–¿Hacia dónde deberían apuntar las negociaciones de nuevos acuerdos comerciales del Mercosur para ayudar a que crezcan las exportaciones automotrices?
–Vemos necesario avanzar con acuerdos de libre comercio con países de América Central y el Ca- ribe que beneficien los productos argentinos que hoy no tienen acceso preferencial, como sí lo tienen otros países (Europa o México). Sin embargo, apoyamos la iniciativa del Gobierno de promover acuerdos comerciales con otros bloques o países por más que no tengamos operación en algunos de ellos. –Requiere un trabajo conjunto entre terminales, autopartistas y gobierno. Las terminales tienen que trabajar junto a las autopartistas para identificar los factores de no competitividad en términos de costos y calidad y colaborar en la implementación de planes de acción que las ayuden a superarlos. Y el Gobierno tiene un rol fundamental en este sentido poniendo a disposición de las autopartistas distintos regímenes hoy vigentes que tienen como objetivo el desarrollo de proveedores. Una industria sólida y sustentable con volúmenes de producción cercanos al millón de unidades y orientada al mercado de exportación internacional va a atraer nuevas inversiones de sistemistas que hoy no están en el país, permitiendo la sustitución de importaciones y el consecuente incremento del contenido nacional. Un 40% de los componentes de Hilux son locales.
–¿Han logrado que proveedores nacionales exporten autopartes a otras terminales de Toyota en el mundo?
–Tenemos actualmente cinco de nuestros proveedores (tres de ellos de capital nacional) que exportan más de 49 números de partes a Brasil y a Sudáfrica para la producción de Etios, Corolla y Hilux. –Cada mercado tiene sus propios requerimientos, especialmente por la diversidad de los terrenos. En ese sentido, nuestro departamento de ingeniería de producto prueba los vehículos en las diferentes condiciones de manejo, y escucha las necesidades de los clientes en cada país para introducir mejoras en los productos.
–La pickup Hilux se vende en la Argentina a partir de US$25.000 aproximadamente, mientras que en México, donde es importada de Tailandia, se ofrece por US$16.000, ¿cuáles son las causas de tanta disparidad de precios?
–El año pasado, mediante el trabajo encargado por la Asociación de Fabricantes de Automotores (Adefa) a una consultora internacional, confirmamos cómo la fuerte presión tributaria y el efecto de escala afectan el posicionamiento de precios del mercado local. Actualmente en Toyota Argentina tenemos estándares de productividad similares a los de la planta de Tailandia. La diferencia se explica por los impuestos que recaen sobre la cadena de producción y comercialización, sumado a los costos logísticos. Esto inevitablemente sube los precios.
–Toyota ha dado nombre a un método de producción en los 70, ¿cómo se adapta el toyotismo al siglo XXI y la 4ª Revolución Industrial?
–El Toyota Production System ha sido y sigue siendo estudiado en todas las universidades del mundo y no pierde vigencia. En gran parte no la pierde porque sigue dando resultados a nivel global. Es difícil que un sistema basado en la mejora continua falle, ya que está en constante transformación. Esta es la forma de trabajo que nos llevó a exportar el 70% de la producción en nuestra planta de Zárate, que hoy representa un 40% del total de exportaciones de la industria automotriz argentina.