Un fuerte entrenamiento puertas adentro

La velocidad de acción es la clave de esta técnica, que consiste en que el profesional acompañe al ejecutivo durante su labor cotidiana para marcar las oportunidades de mejora

Se trata de una técnica cada vez más utilizada en el mundo corporativo, que transforma al coach en la sombra de un ejecutivo para acompañarlo en su jornada habitual de trabajo y observar su rendimiento en vivo y en directo.

La instancia de conversación tradicional de coaching, el uso del role playing y los talleres de capacitación y entrenamiento se dejan a un lado. Esta vez, el coach sigue a su cliente adonde sea que sus obligaciones laborales lo lleven, pero con la particularidad de casi no hacerse notar, como una sombra. “Es un acompañamiento en el que el coachee no está en un entorno simulado, sino que se encuentra ejecutando su trabajo como cualquier otro día. Está comprobado que la gente aprende mucho más cuando está metida en la acción específica de su rol que en un espacio de simulación que le es ajeno”, explica Agustina Palazzolo, directora de Azzahr Training & Consulting. Así es como el coach presencia situaciones reales como, por ejemplo, reuniones, calls, interacciones con compañeros, proveedores, clientes y colaboradores, entre otras propias del puesto que enriquecen el proceso en pos de detectar y desarrollar nuevas habilidades requeridas.

“La clave de esta técnica radica en observar lo que el ejecutivo no puede ver de sí mismo en su accionar cotidiano”, señala Manuel Colombo, socio de View Connection. En un espacio de coaching tradicional el coach suele realizar preguntas que sirven de espejo para el coachee. En el caso del shadow coaching, los ojos de un tercero favorecen a que el cliente pueda notar aquella etiqueta de recién comprado que le cuelga detrás de la espalda. “Es la práctica más novedosa y eficiente de intervención para empoderar a ejecutivos y equipos con el fin de alcanzar los resultados deseados”, afirma Joaquín de Anchorena, también socio de View Connection.

Ricardo Kofman, consultor especializado en cambio organizacio- nal, fue contratado por un grupo supermercadista líder en la región que quería “vivir los valores” empresariales que tanto propagaba. “El proceso de coaching con el CEO pretendía ayudarlo a predicar con el ejemplo, principalmente, el valor humildad. Él decía que lo practicaba continuamente mientras que la gente a su alrededor pensaba lo contrario. Un día lo acompañé a inaugurar un supermercado. Llegamos en helicóptero y se mantuvo rodeado por guardaespaldas todo el tiempo sin entrar en contacto con los empleados del local ni con los clientes. Solo conversó con el gerente. Llegó, dio su discurso y se fue, ya que tenía una agenda muy cargada y no podía quedarse más que 30 minutos. Eso me sirvió para ver cómo mi coachee estaba en las antípodas de la humildad que tanto predicaba”, relata el profesor de la maestría en Coaching y Cambio Organizacional en la Universidad del Salvador (USAL). Así Kofman reconoce cómo suelen haber brechas entre lo que cuenta el coachee y lo que el coach observa durante el shadowing.

Martín Shaw, socio fundador de Despertando Líderes, coincide en que el coaching en la sombra marca la diferencia entre lo que se dice en la teoría y lo que ocurre en la práctica. “Como socio de mi coachee, voy a mostrarle esas cosas que durante el partido no se da cuenta que hace: cuántos pases hizo, cuánto gritó, cuánto corrió y demás. La mirada del coach sirve para indagar en aquellos aspectos en los que se podrían realizar mejoras. Yo observo todo desde el momento en que la persona entra a su oficina y empieza a interactuar con sus pares, sus colaboradores, su secretaria, con el mozo”, describe el coach ontológico.

De esta forma, los relatos que el propio ejecutivo tiene acerca de cómo él mismo se considera en sus funciones se validan o invalidan mediante la descripción de las acciones observadas por el coach, cuenta Colombo. “Poder cuestionarse la propia gestión a través de hechos observables compartidos durante la jornada ayuda a la reflexión del coachee convirtiendo al ejecutivo en un profesional reflexivo capaz de observarse a sí mismo”, explica.

Puede ocurrir que en una reunión de equipo, el líder hable el 90% del tiempo sin tener conciencia de esto. Compartirle ese dato abre la posibilidad de hacerle preguntas sobre su forma de conversar, su escucha, su apertura hacia los otros, su nivel de indagación, su empatía, entre otros aspectos. Todavía ocurre que mu- chos ejecutivos no tienen el ejercicio de detectar la emocionalidad y/o corporalidad propia y de los demás, y estas son cosas que no se escapan de la mirada del consultor, que siempre pone foco en la disposición corporal, lingüística y emocional.

Según Liliana Zamora, directora del Centro de Coaching Sistémico, cuando el coach interviene, desafía y comparte su mirada a partir del accionar concreto del coachee y “convierte la práctica del shadow en una intervención en la acción que apela a la reflexión en la acción, es decir, a la búsqueda de nuevos sentidos para un hacer cotidiano más efectivo y con mayor bienestar”. El secreto está en que el cliente pueda darse cuenta sobre su manera particular de operar en sus funciones y que pueda modificarlo inmediatamente, dice Colombo.

De todos modos, es decisión del coach intervenir a lo largo de la jornada o esperar a tener una conversación una vez finalizada la observación, según su objetivo pactado con el cliente. Ocurre que, a veces, el coachee llega a la instancia de observación con cierta preparación y conciencia sobre los aspectos a mejorar en los que se enfocará el shadow coaching; entonces, las intervenciones durante la actividad ayudan a entrenar esas habilidades puntualmente.

Cuando la observación es con intervención, el coach “sale de la sombra” en el momento en que considera preciso hacerlo, generalmente, con una pregunta que ayuda a la reflexión y a la toma de conciencia sobre determinada situación. “El coach interviene cuando ve que tendría que haber un gol y no lo hay”, explica Palazzolo, haciendo alusión a la metáfora deportiva. “Así, la intervención brinda la posibilidad de cambiar un resultado en ese mismo momento. Pero, luego, el coach vuelve rápidamente a la sombra hasta la siguiente posible intervención”, enfatiza.

Lo relevante del proceso es que el ejecutivo en tiempo real se va haciendo cargo de sus acciones, las revisa, y diseña un nuevo plan que lo oriente a alcanzar los objetivos deseados, describe Colombo. “El shadow coaching también genera un espacio de reflexión a través del feedforward, donde el ejecutivo cocrea con su coach el mejor escenario posible, diseñando objetivos, competencias necesarias para llevarlos a cabo e indicadores para medir el logro alcanzado”, complementa De Anchorena.

Generar el contexto es fundamental para cualquier proceso de coaching, y el shadow no está exento. “La confianza es básica para que el ejecutivo te dé la autoridad para que lo ayudes, porque acá no se trata de lo que uno diga como coach, sino de lo que él logra ver”, indica Shaw. A su vez, la experiencia indica que suele ser necesario pedirle al cliente que actúe como lo hace cotidianamente, intentando olvidarse de “su sombra”. En general, la presencia de un observador hace que esto cueste los primeros minutos, pero a medida que pasa el tiempo los ejecutivos se van relajando y actuando de forma auténtica.

Por otro lado, la preparación debe incluir a las personas dentro de la organización que estarán involucradas en el proceso para que el coach –que presenciará la dinámica laboral– sea bien recibido y percibido como una herramienta que producirá un impacto positivo no solo en el coachee, sino también en su equipo de trabajo. Suele pasar que, si están bien informados, comprenden que el foco de la observación no está en ellos y, entonces, se sienten más cómodos.