Suicidio profesional.
El síndrome de las vacas muertas
Cuando se piensa en el desarrollo de la carrera profesional, es común plantearse cuáles deberían ser las competencias que se deben tener o desarrollar para que el mercado ponga su mira en una persona. Y es así como muchas veces se terminan adaptando a las modas que aparecen más allá de las preferencias personales. Primero pedían candidatos competentes, luego ágiles y adaptables, después innovadores y creativos. Y la realidad es que más allá de ese superhéroe y perfecto equilibrista que el mercado desea, la persona sigue siendo la misma. Si se mira la otra cara de la moneda, se puede entender por qué, muchas veces, un profesional no es contratado. Y no es precisamente por un cúmulo de competencias que alguna empresa pide y no se tiene. La razón hay que buscarla en los bloqueadores, que son limitaciones al desarrollo de una carrera.
Existen varios potenciales bloqueadores, pero hay al menos cinco que deben tenerse en cuenta para entender los problemas que pueden aparecer en una carrera profesional.
Bloqueador 1: no ser estratégico
“A Pablo lo nombraron nuevo director comercial de la compañía. Sin embargo, el CEO me confesó que Pablo no es candidato a sucederlo. Nunca va a llegar a ser CEO. No tiene profundidad, no logra anticipar al mercado y, lo peor, los temas estratégicos no le llaman la atención y no siente el desafío que significa confrontar la complejidad”. Esta es una sentencia mortal para una carrera directiva que, aparentemente,
se perfilaba brillante. La carencia de pensamiento estratégico es un bloqueador relevante y se demuestra cuando la persona se siente más atraída por lo operativo y táctico que por lo estratégico y complejo. Esa persona no es visionaria y le cuesta generar una perspectiva amplia sobre la empresa y la industria.
Bloqueador 2:
el elefante en el bazar
Esta persona no se caracteriza especialmente por su cintura política. Es alguien ideal para iniciar trifulcas políticas ya que dice y hace lo que nadie se anima, justamente para evitar incinerarse internamente. Pero él o ella tienen una capacidad única para terminar expuestos por decir o hacer algo que es políticamente incorrecto sin tener, en la mayoría de los casos, las credenciales para liderar las revoluciones internas. La carencia de sensibilidad y, a veces, respeto a las políticas organizacionales, caracteriza a aquellos que tienen en este bloqueador, su principal impedimento de carrera.
Alberto trabajaba en una empresa de servicios profesionales y luego de 15 años de experiencia allí terminó yéndose. “Me costó mucho llegar a ser socio por mis formas, o por carencia de formas. recuerdo un día que el CEO de la consultora fue a mi oficina y me dijo: ‘Alberto, me llegó el comentario que dijiste que yo era un inútil manejando la empresa’. Yo debería, tal vez, haberlo negado o suavizado el tema. Pero no lo hice. Subí la apuesta y le dije: ‘No, yo dije que vos y el comité directivo eran unos idiotas manejando la empresa. No estabas solo en eso’”. Suicidio profesional de estos personajes que no pueden contenerse y, es más, llegan a disfrutar estas situaciones de tensión que generan.
Bloqueador 3:
no atrae ni a los mosquitos
“Con Juan Carlos nadie quiere ir a trabajar. No conozco a nadie que haya desarrollado una buena carrera habiendo pasado por su área”. Es que estos posibles jefes suelen ser jerárquicos, no tener dotes para desarrollar colaboradores y persisten con sus rutinas que aburren a cualquier colaborador. Ir a trabajar al área de esa persona puede ser considerado
como un freezer organizacional: un lugar de jubilación o muerte profesional por criogenización. Este bloqueador también se presenta en personas que no son competentes para elegir colaboradores (internos o externos a la organización). Elige mal o elige a personas parecidas a él o ella para lograr “facilitar su trabajo”. Suele equivocar su juicio sobre las personas y no logra entender las necesidades de las mismas.
Bloqueador 4:
“el equipo soy yo”
Hay personas que no pueden o no saben armar equipos y su pensamiento es que no hay nadie mejor que ellos para realizar un trabajo, más allá de cualquier equipo. “La gerenta del área armó una actividad outdoor por sugerencia del gerente de recursos Humanos que encontraba anomalías en la forma en la que trabajábamos y nos comunicábamos –comentaba uno de los coordinadores de la gerencia–. Estuvimos dos días trabajando con un facilitador para armar una agenda de equipo. ¿Qué pasó? Nada. Nuestra
gerenta no cree en el valor del equipo. Se apoya en individualidades que cambian acorde a lo que ella considera”. Esta gente suele no creer en el valor de los equipos y son llaneros solitarios que prefieren seleccionar jugadores muy competitivos con el fin de generar los resultados que él o ella esperan lograr en detrimento de consolidar un equipo unido y comprometido. Por supuesto que, ante problemas entre los miembros del pseudoequipo, el jefe resuelve cualquier conflicto apoyando a los miembros que obtengan mejores resultados. El problema es que estos jefes no celebran logros en común y tampoco hay reconocimientos a quienes se destacan. El jefe se lleva los lauros; los colaboradores con buena performance, con suerte, un bonus.
Bloqueador 5: síndrome de las vacas muertas
En una de mis primeras clases con un curso de MBA estaba cansado de que la gente no reaccionara y mirara la clase como espectador. Les dije que parecían vacas muertas: miraban fijo al horizonte sin señales de vida. Por suerte reaccionaron y a la siguiente clase trajeron caretas de vaca y cencerros para demostrar, con ironía, la adopción del nombre que les otorgué.
Esta analogía de las vacas muertas suele ser un impedimento para cualquier profesional. El profesional inerte es aquel que no quiere o no le interesa aprender y carece de la curiosidad necesaria para entender nuevos desafíos. Suelen ser personas apáticas, no les interesa aprender nuevas habilidades o adquirir nuevas competencias. De hecho se sienten más cómodos con el statu quo que en procesos de cambio. Es que el cambio les exige movilizarse, ampliar sus perspectivas, ser más ágiles y sensibles.
Es importante que los profesionales comprendan no solamente las competencias que deben tener, también los bloqueadores que son evidentes para la organización e impiden el desarrollo.
El autor es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT