Una cultura de integridad, el motor de los negocios sustentables
Establecer y mantener una cultura corporativa de integridad abarca hoy en día un conjunto de temas, desafíos y oportunidades que van más allá del enfoque tradicional basado solo en el cumplimiento normativo que apunta a evitar sanciones o castigos.
Aunque este último sigue siendo un piso mínimo que toda empresa debe estar en condiciones de asegurar, en línea con leyes y regulaciones existentes, en la actualidad las organizaciones más innovadoras que apuntan a un modelo de negocios “sustentable” a mediano y largo plazo definen su cultura de integridad a través de una gestión responsable de las relaciones y compromisos que establecen con sus grupos de interés prioritarios. Son tanto internos (como los empleados y accionistas) como externos (por ejemplo: consumidores, organizaciones de la sociedad civil, etcétera), en un rango de temas que va desde la calidad de los programas de incentivos y compensaciones de sus ejecutivos hasta la gestión transparente de los actores de su cadena de valor y la protección de los derechos “digitales” y de datos de sus clientes, pasando por el respeto de derechos humanos y laborales de sus empleados.
Se trata aquí de lo que se conoce como el enfoque ASG (aspectos ambientales, sociales y de gobierno corporativo; o ESG, por sus siglas en inglés) a través del cual se define la estrategia y los indicadores de performance en sustentabilidad estratégica de una organización. De qué manera una empresa responde a las demandas cada vez más exigentes de sus grupos de interés en una era de hipertransparencia y cómo es capaz de poner en práctica los valores declamados en su misión y visión mediante el respeto de los compromisos asumidos antes estos stakeholders, determina entonces la configuración de una buena (o deficiente) cultura de integridad.
Diversos estándares de reporte de este tipo de información no financiera como, por ejemplo, Global Reporting initiative (GRi), Sustainability Accounting Standards Board (SASB) o international integrated Reporting council (iiRc) brindan modelos para que las empresas, de acuerdo a los respectivos sectores en los que operan, prioricen los aspectos “materiales” de sustentabilidad estratégica que tienen mayor impacto en la creación de valor (principalmente, financiero), reportando esta información a través de métricas específicas que permiten medir este desempeño a través del tiempo, y realizar comparaciones entre empresas y sectores.
Numerosos estudios –entre los que se destacan los realizados por Robert Eccles, George Serafeim y otros académicos de Harvard Business School– demuestran que una buena performance corporativa en sustentabilidad estratégica se correlaciona de manera positiva con una performance financiera superior de mediano y largo plazo. En particular, la contribución del pilar “G” de gobierno corporativo es crucial, ya que de existir deficiencias aquí, seguramente éstas tengan repercusiones negativas en los otros dos pilares (ambiental y social).
En otras palabras: una empresa que paga sobornos a funcionarios públicos es más proclive a violar regulaciones medioambientales o incumplir con derechos laborales, que una que tiene un programa efectivo de compliance anticorrupción; o, de la misma manera, una empresa que cuenta con un directorio moderno con diversidad de género y un buen número de miembros independientes y calificados, seguramente estará más atenta a supervisar políticas adecuadas de antidiscriminación laboral o aprobar esquemas de incentivos equilibrados que no lleven a prácticas comerciales fraudulentas o a un uso negligente de datos personales de usuarios.
la correlación positiva entre desempeño sustentable y financiero es seguida muy de cerca por grandes inversores institucionales globales que crecientemente consideran de manera decisiva que los aspectos ASG, en combinación con consideraciones financieras.
las compañías que están adoptando este nuevo enfoque de negocios sustentables ven entonces una gran oportunidad en coordinar – y, en algunos casos, hasta integrar – las funciones y equipos de Riesgo, compliance y Sustentabilidad, no sólo para gestionar los riesgos no financieros sino sobre todo para crear oportunidades de innovación y de creación de valor que emerjan a partir de incentivar una cultura corporativa de integridad donde se dé una alineación entre los valores y la estrategia de la organización dentro del marco de una relación responsable y de confianza con sus grupos de interés internos y externos.