El saber no ocupa lugar, pero sí tiempo y agenda en las organizaciones

Concentrados en los 10 días del corazón de septiembre festejamos el día del maestro, del profesor y del estudiante. El calendario, siempre implacable, se ocupa año tras año de recordarnos que hay que homenajear a los protagonistas de los sistemas formales y no formales de aprendizaje.

Existe una tercera forma de aprender: la informal, donde lo hacemos a partir de las actividades cotidianas, a veces como autodidactas, otras cuando interactuamos en distintos ámbitos. Uno aspecto que ocupa gran parte de nuestro tiempo es el laboral. La ecuación es sencilla: trabajamos al menos la mitad de las horas del día que estamos despiertos, durante más de la mitad de los días de nuestras vidas. ¡Son un montón de horas!

Es en nuestros trabajos donde aprendemos haciendo. Esa experiencia que vamos sumando en nuestras tareas nos va transformando en especialistas en lo que hacemos, mejorando métodos y técnicas para ser cada día más eficientes y así tratar, al menos, de estar en sintonía con las nuevas demandas y los cambios del trabajo. Estos cambios también nos desafían a incorporar otras competencias que nos permitan nuevas maneras de pensar (creatividad, innovación, resolución de problemas, aprender a aprender, pensamiento crítico), relacionarnos (comunicación, colaboración) y de interactuar (flexibilidad, empatía, altruismo)

Estas competencias, si bien terminan impactando en la ejecución de las tareas, tienen que ver fundamentalmente con cómo nos relacionamos con las tareas y con las personas.

Algunos autores las llaman “Las competencias del siglo XXI”, pero esto no significa que sean solo un requisito de las personas que se inician laboralmente en este siglo. Son necesarias para todas las personas y en este punto está el “agujero del mate”: no tienen que ver con la edad sino con las nuevas formas de trabajar; por lo tanto, lo deseable sería que todas las personas de la organización se entrenen para desarrollar estas competencias.

Apocalipsis generacional

Según las proyecciones del Indec realizadas sobre el censo 2010, estamos transitando o viviendo un “empate técnico generacional”. En la actualidad, 25,3 millones de personas de entre 20 y 65 años representan bastante bien la población potencialmente trabajadora.

El 53% de estas personas entra en el rango de 20 a 39 años, el mismo que caracteriza a la generación de los millennials. Por lo tanto, no debería llamarnos la atención que en la mayoría de las empresas uno de cada dos empleados tenga la edad de los millennials.

Este fenómeno progresivo ocurre desde hace 20 años, solo que en estos últimos años explotó por una cuestión natural de crecimiento biológico.

Transitamos todo este recambio generacional pensando en cómo preparar las organizaciones para recibirlos, esperando quizás un fenómeno similar al Y2K, cuando se temía que en el primer segundo del 1 de enero del año 2000 las computadoras no estuviesen preparadas para registrar esa fecha, sino para volver al 1 de enero de 1900, generando un apocalipsis cibernético. Este suceso no ocurrió, como tampoco sucedió el apocalipsis generacional.

Ahora bien, podríamos preguntarnos: ¿Qué hemos hecho durante todo este tiempo por el otro grupo de personas que trabajan hace más de 20 años en las empresas? ¿Cómo los ayudamos a incorporar ese set de competencias blandas, necesarias para las nuevas formas de trabajar que se proponen?

Parados en el hoy, asombra la capacidad de desaprender y reaprender que han demostrado estas personas, aunque gran parte de la energía estuvo puesta en lo operativo de la tarea y no en las nuevas formas de pensar, relacionarse o interactuar.

Siempre estamos a tiempo

Antes de iniciar el proceso de aprendizaje de nuevas competencias, tenemos que considerar dos puntos fundamentales:

1. Sostén estratégico: debemos contar con el compromiso sostenido de las personas que dirigen la empresa.

2. Calidad y profesionalismo en el diagnóstico: no son temas para incorporar en las empresas porque están de moda, lo que ponemos en juego está íntimamente relacionado con la transformación de las personas.

El resto, consiste en armar buenos planes para:

●Poner el tema en agenda: ser francos en la comunicación de lo que está pasando y los cambios que necesitamos hacer. Es importante quién lo comunica y cómo lo hace. La idea no es generar euforia en aquellos que están convencidos, sino contener y apoyar a los escépticos.

●Diseñar las conversaciones: este es un trabajo individual y personal, ya que gran parte de estas competencias desafían a cambios en la forma de ser, más que de hacer, y vamos a encontrar una natural resistencia al cambio.

●Desarrollar las competencias: pensemos más en bibliotecas que en aulas. Ir a buscar lo que necesitamos y diseñarlo a medida más que contratar esa capacitación enlatada que se ajusta en parte con lo que necesitamos. Estas habilidades necesitan de entrenamiento.

●Utilizar estas competencias: si después del esfuerzo de desarrollar las etapas anteriores solo dejamos a criterio personal utilizar estas habilidades, estaríamos perdiendo el valor y el poder de lo colectivo. La empresa debe tomar nuevas dinámicas de funcionamiento donde haya espacios para pensar en la mejora continua, en la nuevas formas de hacer lo mismo, en desafiar los modelos actuales.

●Y, por último, lo esencial: ejecutar los planes: el saber no ocupa lugar, pero sí debería ocupar una buena parte del tiempo y de la agenda de las organizaciones y así durante los

10 días del corazón de septiembre todos podamos sentirnos estudiantes, maestros, profesores, y festejar por lo aprendido y por las posibilidades que generan nuestras organizaciones para que aprendamos.

Se recomienda ser francos en la comunicación de lo que está pasando y todos los cambios que necesitamos hacer La empresa debe tomar nuevas dinámicas de funcionamiento donde haya espacios para pensar en la mejora continua

El autor es experto en transformación de personas y organizaciones. Doctorando en Innovación Sistémica (ITBA)