Por qué los líderes deben pensar como autores de ciencia ficción
La literatura fantástica ayuda a modificar los marcos de referencia y les brinda herramientas a las organizaciones para adaptarse al cambio
“Nuestra vida en el siglo XXI, más que cualquier cosa, va a pasar por las nuevas tecnologías, en especial la inteligencia artificial (IA) y la biotecnología. Para la mayoría de las personas la comprensión de estas tecnologías y de su potencial, para bien o para mal, viene de la ciencia ficción… Por eso creo que es el género artístico más importante de la actualidad y también debe ser el más responsable”, decía en una entrevista Yuval Noah Harari, autor, entre otras obras, del libro 21 lecciones para el siglo XXI.
Son incontables las oportunidades en las que la ciencia ficción (CF) y el género fantástico se anticiparon a adelantos que luego serían parte de lo cotidiano. En 1818, Mary Shelley, autora de Frankenstein –considerada por muchos la primera obra de CF–, se anticipó a los trasplantes de órganos; en Un mundo feliz, Aldoux Huxley imaginó pastillas capaces de regular los estados de ánimo; en
1984, la célebre distopía de George Orwell, el autor introdujo al Gran Hermano y a la posibilidad del control masivo y omnisciente; en 2001:
Una odisea espacial, Arthur C. Clarke muestra a los astronautas usando ipads y a HAL, una computadora inteligente; el mismo autor también predijo la posibilidad de la comunicación instantánea entre las personas sin importar dónde se encontraran; algo similar ocurre en la serie de culto Star Trek, en la que sus personajes usan teléfonos celulares; Julio Verne previó submarinos y viajes a la Luna… Los ejemplos de historias basadas en tecnologías que se anticiparon décadas a su aparición en el mundo real se podrían enumerar de manera indefinida.
Aunque solía ser solo una fuente de esparcimiento, hoy las grandes empresas se están interesando en el género. Compañías como Visa, Ford, Intel, Colgate, Pepsico, Samsung, Fox y muchas otras contratan a autores de CF para que imaginen su futuro, como si se tratara de una historia fantástica. Incluso lo hacen organismos militares como la OTAN y la Marina norteamericana. ¿Qué lleva a las organizaciones a contratar novelistas para que los ayuden a pensar en su futuro? Ari Popper lo llama “visualización corporativa”.
Hace algunos años, Popper era el aburrido presidente de una empresa de investigación de mercado. Autor aficionado, se enroló en un curso de redacción de CF. Aunque estaba seguro de que no iba a poder ganar lo suficiente para vivir escribiendo novelas, la experiencia le produjo una epifanía. Popper pensó que, considerando que las empresas suelen gastar grandes cantidades de dinero tratando de predecir cómo cambiará el mundo, nada mejor que la CF para colaborar en esa tarea. Al poco tiempo abandonó su trabajo y fundó Scifutures, una empresa de consultoría que se dedica a escribir “prototipos de SF” para sus clientes. Para hacerlo, cuentan con una red de más de cien autores dispersos por todo el mundo.
La idea es tomar tendencias tecnológicas disruptivas como la IA, la realidad virtual, los hogares inteligentes, la robótica, los drones, los mercados sin intermediarios y otras, e imaginar historias positivas y novedosas para sus clientes basadas en estas. Para Popper, la práctica es útil por varios motivos:
● Aporta claridad a la complejidad: para los que no son especialistas, es difícil abarcar la complejidad de las tecnologías emergentes. Creando historias se vuelven más cercanas, se personalizan y permiten tener una conexión emocional.
● Genera propiedad intelectual: al crear una historia, nace un caso de uso específico de un aspecto de la tecnología.
● Señala una visión de hasta dónde puede llegar la organización: la innovación disruptiva no es una línea recta, sino que es un proceso exponencial. Scifutures busca sacar a sus clientes de la linealidad.
La creación se realiza de manera colaborativa con los clientes. Popper relata el caso de una empresa de chocolate a la que le interesaba imaginar el futuro de su industria y relacionarlo con las impresoras 3D. El proceso creativo se realizó en varios pasos:
● El cliente proporcionó información sobre su negocio.
● Se hizo un taller con el cliente para cocrear historias futuristas.
● Surgieron relatos utópicos y distópicos que fueron el material en bruto.
● Se hizo llegar ese material a algo de una centena de escritores a nivel global para que escribieran cuentos en los que el futuro del chocolate y de las impresoras 3D fueran significativo.
● Emergieron diferentes futuros posibles y se seleccionaron aquellos que mejor podrían ajustarse a un plan estratégico innovador.
● Scifutures entregó como producto videos, comics o experiencias de realidad virtual para contarle al cliente cómo podría ser el consumo de chocolate empleando impresoras 3D.
La CF no es útil por ser predictiva, sino porque ayuda a cambiar el marco de referencia sobre el mundo. Así crea un lugar para cuestionar los modelos mentales y lleva a imaginar escenarios alternativos a aquellos que se encuentran arraigados en la memoria. Es probable que empresas como Kodak (irónicamente, sus técnicos fueron los inventores de la fotografía digital) o Blockbuster no hubieran desaparecido de haber permanecido abiertas a la fantasía.
La técnica de visualización corporativa (clásica en el caso de la inteligencia militar) es similar a la de escenarios empleada por Shell que le sirvió para predecir la crisis petrolera durante la década del ‘70. La idea era combinar hechos conocidos sobre el futuro -como tendencias demográficas, geografía, información sobre industrias, perspectivas económicas, opiniones de expertos y otras fuentespara generar escenarios posibles. Para cada alternativa seleccionada, Shell tenía preparada una respuesta estratégica, gracias a lo cual tuvo una capacidad de reacción muy superior a la de sus competidores.
Los líderes empresarios tienen que estar atentos a los desafíos que la nuevas tecnologías disruptivas suponen para sus empresas. Deben ser capaces de cumplir tres condiciones básicas para el cambio. La primera es encontrar a las personas especiales en la empresa capaces de ir contra la corriente; la segunda es servir de escudo entre esas personas innovadoras y la resistencia natural de la organización; la última –y la más importante–, deben ser capaces de crear y de contar historias que movilicen a la organización.
El autor es profesor de la Escuela de Negocios de UTDT