Coreografía del caos y la complejidad
El coronavirus aumenta la incertidumbre y obliga a moverse en medio de diversas variables.
Arreglar el motor del avión en pleno vuelo, como dijo hace tiempo Martin Sorrell con respecto a la disrupción en el mundo de la comunicación. Atarse los cordones de las zapatillas mientras uno corre. Escribir una obra de teatro en el propio escenario, en tiempo real, mientras la pieza discurre con los actores y decorados.
Algunas de las metáforas que circularon en las últimas semanas para describir lo que está sucediendo en el campo de las políticas públicas y de los negocios, sirven para tomar conciencia del orden de magnitud de la incertidumbre que se enfrenta.
Por los programas de TV circularon primero epidemiólogos y médicos, luego psiquiatras y psicólogos (para dar consejos de cómo adaptarse emocionalmente a la cuarentena), especialistas en fitness para enseñar a estar en forma desde el living y, más tarde –y de manera creciente–, economistas. La diversidad de disciplinas da una idea de la multidimensionalidad de la crisis que se vive. La mayoría tiene alguna “posta” para tirar sobre los cambios que se vienen (lo que el politólogo Gabriel Puriceli llamó un festival de “Posta-palooza”), jugando a ser el próximo Yuval Harari. La realien dad es que nadie tiene idea de nada. Pero hay una tribu que navega (algo) más cómoda en este contexto inédito: la de los expertos en complejidad y teoría de redes. Así es como, entre los grandes divulgadores, hoy Nassim Taleb (autor de El Cisne Negro) está mucho más en su salsa que Yuval Harari, Jared Diamond y otros.
“La clave es entender que el nivel de complejidad del problema que estamos viviendo es tan grande que no hay persona o experto en el mundo que pueda entenderlo o modelarlo”, explica a Fernando la nacion Zerboni, profesor de la Udesa y especialista en complejidad y management, desde su cuarentena. “Son cientos de experimentos sociales y económicos en paralelo, sin precedente. Estamos en un cuadrante que ni siquiera es de complejidad extrema, sino de desorden o de caos, y tenemos que movernos hacia el de complejidad. Sabemos que nuestra forma tradicional de actuar no funciona, que no se puede planificar, que no hay tiempo para pruebas y que no hay nadie con suficiente conocimiento de todas las variables, y sin embargo tenemos que actuar igual, porque dejar que la crisis escale no es una opción”.
Para Azucena Gorbarán, que también viene estudiando la aplicación de la teoría de redes y complejidad de las organizaciones desde hace años, “la pandemia pone evidencia que vivimos en un mundo complejo, cuyos sistemas tienen la particularidad de ser dinámicos, no lineales, con alta interdependencia entre todas sus partes, e impredecibles en su comportamiento”. “Pequeños cambios en una parte del sistema pueden generar impactos desproporcionados y escalar de manera exponencial. No hay respuestas correctas ni se admiten razonamientos de causa y efecto”, agrega la directora de la consultora AMG.
Al igual que Taleb, el académico y consultor Dave Snowden (que trabaja con empresas desde sus oficinas de Singapur y estuvo en la Argentina en 2018 invitado por Zerboni), también se siente cómodo con su forma de ver el mundo en este lago de cisnes negros. “En un contexto caótico, buscar respuestas es inútil: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian permanentemente y no surgen patrones discernibles: solo hay turbulencia”.
Como se ve, en la bifurcación entre el management y la teoría de la complejidad hay muchos “no”. ¿Existen en este territorio algunos “sí” que permitan accionar de alguna manera? Para Snowden, los líderes de negocios deben reaccionar rápido para frenar la hemorragia, dar mensajes claros, establecer cierto sentido de orden y estabilidad, y luego navegar desde el cuadrante de caos hacia el de complejidad, donde sí pueden surgir patrones más nítidos que ayuden a prevenir futuras crisis y a detectar oportunidad.
Rosario Altgelt es economista (estudió en la UBA) y dirige las operaciones de Latam para la Argentina. Este año comenzó un seminario virtual sobre complejidad con Eve Mitleton-kelly, líder del programa de investigaciones en sistemas complejos de la London School of Economics. Estaba preparando una clase sobre el “principio de emergencia” (fenómenos sorpresivos, espontáneos, que comienzan primero a nivel “micro” y pasan inadvertidos), cuando comenzó a crecer la bola de nieve del Covid. “Creo que el de la complejidad es definitivamente ‘el’ mindset para entender algo de lo que está sucediendo. Y es una temática que está muy subvalorada en la alta gerencia de la Argentina”, cuenta Algelt a la nacion.
Lo primero que hay que hacer con estos fenómenos emergentes es no ignorarlos, porque se pierde tiempo y se disipa energía. Luego, entender que la interdependencia lleva a que cualquier estilo de conducción centrado en una sola persona, en un grupo chico de “iluminados”, lleva al fracaso. Cuanto mayor es la cantidad de variables interdependientes (como ocurre en la actualidad), mayor es la complejidad.
“Los problemas complejos parecen inabordables, justamente por la cantidad de variables involucradas, pero existe una forma de gestionarlos si comprendemos su ‘coreografía’ y sus puntos pivotales, los nodos de interdependencia más críticos”, dice Gorbarán.
Antes de la pandemia, Altgelt ya sentía que su objetivo era “aprender a bailar” con los sistemas complejos. “Por la industria en la que estoy (aerolíneas), por el país (la Argentina) por la dureza de los interlocutores (gremios, gobierno, etcétera) muchas veces llegaba a la conclusión de que los problemas que enfrentaba realmente no tenían solución. La teoría de los sistemas complejos ayuda a ver que hay resultados posibles, a no frustrarse y a tratar de encontrar soluciones en equipo”, cuenta la ejecutiva para esta nota, en el día (fue la semana pasada) en el que por primera vez en 15 años no hubo un solo avión de Latam (antes Lan) volando en cielos argentinos.
Tratar de lograr cierta claridad con equipos abiertos se vuelve una cuestión de supervivencia básica para formular las preguntas relevantes, que comprometan a los miembros de la organización, les den sentido de responsabilidad, les interesen y los lleven a accionar sin temor a represalias si se equivocan. Desde que aprendió sobre complejidad en LSE, Altgelt comenzó a realizar entrevistas más largas. “Lo valioso comienza a aparecer después del minuto 40 en una conversación”, dice. No estaba acostumbrada a hacerlo y aplica una metodología de este campo académico.
“Tenemos que saber que en este contexto, todo lo que hagamos tendrá consecuencias que no podemos prever y nuevos problemas que tendremos que resolver”, dice ahora Zerboni. Se trata, según el profesor y consultor, de “una hidra de varias cabezas”, por su multidimensionalidad (salud, economía, situación social, liderazgo político, etcétera).
El ya citado Diamond popularizó en su best seller Armas, Gérmenes
y Acero, lo que se conoce como el “principio de Ana Karenina”, que describe un evento en el que cualquier deficiencia en la cadena de factores que lo integran, lo condenan al fracaso. Deriva del inicio del libro Ana Karenina, de León Tolstoi: “Todas las familias felices se parecen unas a otras, pero cada familia infeliz lo es a su manera”. Cada problemática (en cada país, en cada empresa, en cada individuo) se manifiesta con sus propias particularidades.