Magnetismo en la gestión de talentos
El balance entre la vida laboral y familiar, el desarrollo de carrera y la flexibilidad son ejes para trabajar la marca empleadora. Otro punto clave: la transformación digital.
Con un mundo en permanente cambio, los recursos humanos de valor se vuelven escasos. Qué hacen las empresas para ser atractivas.
Una persona capaz de adaptarse al cambio continuo, con habilidades técnicas y aptitudes “blandas” adecuadas es una figurita difícil. Con estas premisas, las empresas están obligadas a trabajar en su marca empleadora.
Este año, la gestión de recursos humanos estuvo atravesada por el aumento de la actividad económica y el impacto, cada vez más rápido, del cambio tecnológico.
Por esta razón, en las empresas crece la preocupación por conseguir y retener trabajadores valiosos. Para el año próximo, estos focos se acentuarán y se complementarán con otros temas propios de una economía que buscar sostener su crecimiento.
“En los últimos años, tuvimos un ‘veranito’ en la escasez de talento, por la baja en la actividad. Pero el año que viene volvemos a la situación previa a 2010, cuando encontrar a la persona adecuada era como buscar una aguja en un pajar”, dice el consultor en Recursos Humanos Martín Poncio.
“La competencia por atraer y retener a la gente que aporta valor se acentúa cada vez más, sobre todo, en algunos sectores que crecen más”, coincide Andrea Ávila, CEO de Randstad.
Según la última encuesta de Manpower en Argentina, el 50 por ciento de los empleadores tenía problemas para encontrar los perfiles buscados y esto es mayor en los perfiles especializados.
De todos modos, en los últimos años también fue importante la tareas de retención. “Muchos han llegado a perder recursos que fueron parte de intensos procesos de búsquedas y posterior capacitación. Por ello, la retención de talentos se ha convertido en motivo de trabajo y talleres de capacitación”, aportó Alejandro Lanzaco, de Consultores de Empresas.
Fabricio Gaitano, gerente Comercial de la Región Centro de Manpower, confirma que en la crisis de 2009 muchos empresarios redujeron su plantel y en la reactivación les costó conseguir lo que buscaban.
“Los empleadores aprendieron y trataron de mantener al personal necesario, pese a la menor actividad”, explica.
Ligado a los procesos de reestructuración de los últimos cinco años, ahora “viene la tarea de ir muy en detalle sobre la definición de los puestos dentro de cada organización”, agrega Poncio.
El otro eje es la adaptación a los cambios tecnológicos. Las compa- ñías tienen que apuntar a que el personal esté preparado para adaptar las nuevas herramientas que se están implementando.
Y un tercer punto se enfoca en los beneficios y las compensaciones. “El desafío en los próximos años es ver cómo retribuimos por mérito y por performance, una posibilidad que había disminuido porque los salarios iban atrás de la inflación”, dice Ávila.
“La dinámica actual nos encuentra trabajando en proyectos para evitar la volatilidad en los puestos y la pérdida de capacidad por licuarse el entrenamiento brindado”, aporta Lanzaco.
Del dicho al hecho
En la práctica, la gestión del talento apunta a dos cuestiones básicas, de las cuales se desprenden varias acciones: el balance entre la vida laboral y personal, y el desarrollo de carrera.
“La gente se quiere desarrollar profesional y personalmente, no va a trabajar sólo a cambio de un salario. Y la empresa tiene que aprender a acompañar esto”, señala Poncio. Ávila remarca: “El combo de salario, trabajo y desarrollo tiene que cerrar”.
Lanzaco añade que “sean bonos económicos, días extras de vacaciones –rentadas o no–, inversión gradual en el plan de carreras o asignación de vehículo, debe considerarse su valoración como retribución”.
Estas son tendencias que llegaron con los millenials, pero que pronto se extendieron a todos. Y lo que destaca en este marco es la flexibilidad. “El 48 por ciento de los trabajadores busca un modelo laboral flexible”, dice Gaitano. Esto significa poder manejar horarios y licencias, agrupar días, realizar trabajo part time o actividad remota.
Ávila acota que las compañías deberían “profundizar en el trabajo por objetivo y por proyecto, en lugar de por hora”, en la medida que lo permita la actividad.
Per hay disparidad con los marcos legales. Cuando se está discutiendo una reforma laboral, muchos trabajadores buscan modalidades que hoy no están reguladas.
En cuanto al crecimiento profesional y la carrera, Poncio explica que las empresas están trabajando en desarrollar competencias genéricas vinculadas al liderazgo, sobre todo en mandos medios. Ávila afirma que “generar proyectos y desafíos es uno de los puntos para retener”.
Nuevas habilidades
En un mundo de cambio permanente, los conocimientos técnicos y específicos son básicos, pero se pueden incorporar. En cambio, crece la valoración por las habilidades “blandas”, que no son fáciles de “formar” en los empleados.
¿Qué se necesita? Lo primero, capacidad de adaptación al cambio, y lo segundo, habilidad de aprender cosas nuevas (el término learnhability suena cada vez más) y desaprender lo que ya se conoce. Lo complementan la empatía, el trabajo en equipo, las capacidades de comunicación, la escucha activa y la negociación, entre otros.