De la cuenta ancla y la intermediación a cobrar por asesoría y estrategia
La transformación general que atraviesa la industria publicitaria incluye una nueva lógica de contratación de los clientes que alteró para siempre el modelo de negocio de las agencias.
“En el negocio tradicional, el 90 por ciento de las agencias de Córdoba vivía de la cuenta o cuentas ancla. Ellas cubrían los costos fijos y el resto era rentabilidad. Eso tiende a desaparecer”, opina Sebastián García Díaz, director general de Oxford.
Lo mismo sucede a nivel país. Según un estudio realizado en 2017 por la Consultora W a pedido de la Asociación Argentina de Publicidad, en promedio, el 48 por ciento de la facturación de las agencias es fee mensual y no alcanza a cubrir los costos fijos.
“Hoy tenemos 70 clientes: 20 grandes y el resto medianos y chicos. Aprendimos a ganar plata de esa manera”, agrega García Díaz.
En la industria nacional, los salarios son más del 60 por ciento del costo según el estudio de W y es una variables que crece y que, junto a cambios, impacta en la rentabilidad.
“Antes los clientes eran integrales: te compraban creatividad, contrataban medios y todo lo que era producción de terceros a través tuyo. Eso daba un ingreso global que te permitía vender más barata la creatividad, por ejemplo”, grafica Mariano Saracco, de Romero Victorica.
Y agrega: “Hoy se empezó a fragmentar. Hay clientes que compran medios y ellos resuelven los mensajes, o al revés. Estamos en el proceso de objetivizar el mercado, pero lleva tiempo.
Javier Capitain, de Grupo Capitain, coincide: “Al cliente lo tenés que ganar todos los días con resultados. No existe más la palabra la ‘cuenta de tal agencia’, eso parte del pasado. En lo personal creo que es muy desafiante y estimulante”.
Para Franco Berardo, de Hello Brand, en ese proceso es clave que la industria baje barreras, colabore y se anime más a la sinergia.
“La monetización ya no viene de la intermediación, sino de la consultoría y más aún: de generar negocios con los clientes. Y allí es vital establecer alianzas estratégicas, asociar perfiles especializa- dos. Nosotros, por ejemplo, estamos trabajando en una campaña nacional para una marca junto con dos agencias más”, confiesa.
Ese mapa abre nuevas chances a actores más pequeños y especializados. One Bizz es un caso: “Somos un híbrido. Nuestro fuerte es la producción integral de eventos. Pero tenemos una estructura de comunicación que da soporte de agencia, eso da una ventaja competitiva”, explica Matías Salas.
“Egosistema” Todos los consultados coinciden en dos cosas: a la industria le cuesta trabajar en forma cooperativa, a pesar de que necesita para su buena salud estrechar vínculos.
“Cito un ejemplo histórico: el intento de cobrar los concursos que se realizan para ganar un proyecto. Siempre lo hablamos pero nunca se logró”, apunta Saracco.
Y menciona el ejemplo de las empresas que venden vía pública, que luego de integrar una cámara y establecer acuerdos, lograron un cotizar mejor sus servicios.
Ernesto Halac, presidente de la Asociación Cordobesa de Agencias de Publicidad, coincide en la dificultad de fortalecer lazos y ejercer el gremialismo empresario.
“Agremiar es difícil porque hay gente con estructuras muy disímiles. Hoy, por el gran cambio del mercado, todos están concentrados en redefinir su identidad. Por eso cuesta más trazar una cuestión colectiva”, señala.