Sin margen para sacar lasmanos del timón
La disparada del dólar y la profundidad de la devaluación no estaban en los planes de nadie. Ahora caen las ventas, suben los costos, las tasas siguen altas y se viene el medio aguinaldo. Qué hacen las empresas en el temporal.
Medir la visita a los bancos, postergar planes de expansión, controlar el movimiento de mercaderías y cuentas, aumentar las auditorías, no regalar mercado, no adelantar pagos y renegociar lo que se pueda.
Estas son algunas tácticas de los empresarios cordobeses para evitar el naufragio en la tormenta desatada por la crisis financiera.
Es que las Pyme quedaron encerradas en un mar donde caen las ventas, suben los costos, se achican los plazos de pago y los proveedores de insumos condicionan la entrega porque la inestabilidad del dólar impide fijar precios.
Mientras tanto, se viene el aguinaldo y no hay margen razonable para financiarlo con descubierto en el banco. Aunque la salida depende más del profesionalismo que del tradicional “olfato”, todos reconocen que “no hay receta que valga”.
Mirar todo junto
Para Soledad Milajer, presidente de la fabricante de muebles Hause Möbel, este es el momento en que el empresario “se sienta a mirar todo junto”: las deudas, los pagos, la cobranza y los clientes.
El problema es que la inestabilidad del dólar dificulta definir el costo de reposición (lo que cuesta tener la mercadería a futuro).
“Hoy no se pueden perder ventas, pero si tomás un trabajo no sabés si recuperas los insumos. La cuestión es salvar los costos fijos en el día a día”, advierte.
Ante esto, resalta: “Algunos adelantan vacaciones, suspenden o renegocian el aguinaldo en dos o más pagos. Hay quienes suben listas de precios y salen a vender. Otros retrasan crecimiento o renegocian pagos a proveedores. Cada empresa depende de la herramienta que tiene, algunos actúan con inteligencia y otros apuestan al tatetí”.
Varias fabricantes de muebles analizan convertirse en importadores. “Algunas ven que el mercado está abierto y que deben aprovechar la cadena de distribución; la idea es dejar de fabricar algo y armar un mix entre productos propios e importados, lo que implica reducir personal de producción. Otros apuestan al valor agregado, pero hay que ser valientes para ofrecer algo más caro que el resto del mercado”, explica.
Vivir el día a día
Las clínicas privadas, que se manejan con una rentabilidad del seis al siete por ciento, se enfrentan a un gran embudo.
El Estado habilitó a las prepagas a aumentar 7,5 por ciento sus cuotas a partir de julio. Con ellas se sentará a negociar honorarios y tarifas frente a una devaluación que ronda el 50 por ciento (sus insumos, tecnologías y repuestos están en dólares) y a la paritaria que se viene, en la cual los gremios piden aumentos del 20 al 22 por ciento, más cláusula gatillo y un bono de cinco mil pesos.
Pero las nuevas tarifas de las atenciones que se hagan en julio recién las cobrarán en 60 a 90 días.
“Lo único que pueden hacer las clínicas es vivir el día a día. Recortar gastos donde se puede, suprimir los reemplazos por enfermedades y reducir capacitaciones. Tampoco se puede sumar volumen de pacientes, porque todas están a
full en este momento”, explica Gustavo Traballini, director administrativo de Clínica Universitaria Reina Fabiola.
Manejar los tiempos
César Martínez, presidente de la desarrollista Betania, advierte que la construcción privada es un negocio a cinco años: uno a dos años para comprar la tierra y tres para desarrollar. Esto permite manejar los tiempos: cuando cae la venta, baja el ritmo hasta que la situación se aclare.
“Las obras en construcción no se pueden frenar. Betania tiene cuatro obras en marcha, así que preferimos bajar precios a tocar los plazos; lo importante es cum- plir con los compromisos. Se frena la compra de tierras y lo que está en proyecto”. señala.
El principal insumo para construir es el capital. “El que tiene las cuentas saneadas no acude a los bancos, se financia con la preventa”, dice.
Eficiencia con control
El comercio sabe que se achicó el bolsillo del consumidor. Entonces, el que tiene más espalda financiera andará mejor y el que no, tendrá problemas para sobrevivir.
Por eso, para Héctor Fiorani, titular de Fiorani Free Shop, cada empresa debe apostar “a ser muy eficiente, mantener el día a día muy controlado, equilibrar los stock (de mercadería) y asegurar la rentabilidad en todos los sectores”.
El empresario ampliará y remodelará sus locales, aun en este contexto, para evitar que los clientes se vayan a las grandes superficies.
La clave es mantener el plantel de empleados justo. “Para seguir creciendo, estamos invirtiendo en la venta en internet; se compró un software y se tomaron empleados tercerizados en puestos específicos como técnicos y community manager para atender las redes sociales”, menciona.
AUNQUE LA SALIDA DEPENDE MÁS DEL PROFESIONALISMO QUE DEL TRADICIONAL “OLFATO” EMPRESARIAL, TODOS RECONOCEN QUE “NO HAY RECETA QUE VALGA”.