Comercio. Los secretos detrás del gigante Blue Star Group.
Para despachar 70 millones de productos al año en sus cadenas Isadora y Todomoda, Blue Star Group procesa más de 100 millones de datos por semana para sus 831 tiendas en Latinoamérica.
Cada día, una le gión de 80 mil mujeres –el equivalente, por ejemplo, a toda la población de Villa María– compra pulseras, collares, carteras o aros en alguna de las 831 tiendas de las cadenas Isadora y Todomoda.
Las dos, que venden complementos para la mujer, son controladas por Blue Star Group y constituyen un verdadero imperio argentino exportado al mundo: conforman la mayor compañía en su tipo de Latinoamérica, la tercera del planeta y, hacia 2024, quieren subir de puesto y llegar a dos mil tiendas propias.
En algo más de 20 años, esta empresa nacida como un comercio de bijouterie mayorista en el barrio porteño de Once pasó, en manos de su segunda generación, a convertirse en la compañía argentina con mayor cantidad de sucursales en el exterior: son 569 distribuidas en México, Chile y Perú; y acaba de sumarse Brasil a la lista. Allí van a entrar fuerte: 100 bocas en el primer año.
En Córdoba, este año llegaron a 18 locales de las dos marcas, todos enclavados en corredores de alta circulación de público como shoppings y la Peatonal.
¿Cuál fue el trampolín para semejante expansión? Entre varios, hubo uno clave: la tecnología. Mucho antes de que transformación digital e inteligencia artificial se entronizaran como Santo Grial para las empresas, Martín Castelli, hijo del pionero, informático y hoy presidente del grupo, apuntó a la analítica como combustible del negocio.
Esa visión, sumada a la sed por ser una empresa global casi desde el nacimiento, perfiló a Blue Star Group como la multinacional que hoy apunta al reinado mundial en su rubro.
En ese camino, su estrategia de recursos humanos hizo eje en fichar un dream team corporativo: ejecutivos de distintas nacionalidades o repatriados, con experiencia en empresas líderes en mercados o rubros de interés del grupo.
El caso de Rodrigo Orlandi, responsable de la operación en Argentina de Blue Star –la mayor del grupo– es uno de ellos.
Luego de una larga carrera en la industria far macéutica, decidió dejar San Pablo (Brasil) y regresar al país motivado por la oferta de trabajo. “La visión y el objetivo de ser la empresa de accesorios y complementos de moda más grande del mundo desde Argentina me convencieron de sumarme”, dice.
–¿Cómo es eso de vender aros y carteras con algoritmos?
–Una ventaja que tenemos respecto de otros retails es nuestra gran cantidad de puntos de venta propios. En ellos, a diario se genera un enorme volumen de transacciones. Ese tráfico de clientas nos da muchísima información a partir de la cual generamos inteligencia, y con ella actuamos de manera rápida y efectiva. Tenemos equipos de IT y usamos un sistema informático desarrollado in house que nos permite aplicar inteligencia artificial y técnicas como data mining (minería de datos).
–¿Es cierto que leen 100 millones de datos por semana?
–Exacto. Porque una cosa es tener datos y otra es generar información a partir de ellos. Data mining, por ejemplo, implica detectar patrones en ese universo. Para citar un caso, tenemos programado un sistema que cruza el nivel de iluminación de las tiendas con la tasa de conversión. Nos enseñó, por ejemplo, que si la luz es deficiente, las ventas pueden bajar 10 por ciento y que la categoría cosméticos es la más sensible a eso.
–Impresionante. Es decir que la tecnología permite un manejo quirúrgico de inventarios y “stock”.
–Así es. Todo empieza por la distribución de las mercaderías en las tiendas. Tenemos diseñado un algoritmo que nos indica el primer reparto de un ítem en base a ciertos assumptions (presupuestos). Por ejemplo, el clima en la zona de la tienda, el ticket promedio, el poder adquisitivo medio del área, la cantidad de bajadas (capacidad de exhibir ítems en función a superficie), etcétera. Eso nos permite “clusterizar” las tiendas
–¿Clusterizar?
–Sí, ar mamos cluster o grupos de tiendas y el algoritmo indica, de
un primer lote de un ítem o artículo equis, qué porcentaje irá la tienda uno, a la dos, y así hasta la 831. Cada temporada, en las 262 sucursales que tenemos en Argentina entre las dos marcas, tenemos activos unos cinco mil artículos y al año superan los 16 mil.
–¿Siguen el desempeño de cada collar o pañuelo?
–Lo hacemos. Al cabo de una semana, desde que cada artículo sale a la venta, sabemos si será un ganador o estará debajo de su meta. Y eso dispara acciones que decidimos en reuniones semanales, interdisciplinarias: puede ser una recompra a nuestros proveedores nacionales, internacionales o a nuestras propias fábricas si es el primer caso; acciones comerciales para acelerar su rotación (dos por uno, por ejemplo) o mejoras del canal de venta.
–La novedad permanente y la alta rotación de productos definen el modelo “fast fashion”, ese con el que el grupo Inditex (dueño de Zara) for mateó el negocio mundial de la indumentaria. ¿Son la única empresa argentina que lo aplica plenamente?
–Creo que sí. Nuestro negocio es de volumen, no está basado en márgenes como el de otras marcas. En Argentina tenemos un equipo de diseño de 50 personas que miran tendencias en el mundo y bajan eso a productos comerciales. Ofrecemos a nuestras clientas calidad, moda y precios competitivos, y lo hacemos con velocidad. Cada semana entran nuevos productos a los locales, el fast fashion busca un alto nivel de asertividad.
–¿Y las fábricas? –La velocidad requiere una logística infernal, ¿o no?
–Es clave, por eso tenemos un centro de distribución propio en Avellaneda (Buenos Aires) con 140 empleados, de ahí enviamos a todo el país.
-–Tenemos dos en Argentina: en Barracas (Buenos Aires) y en Chaco. Los rubros que fabricamos aquí son textil (indumentaria, ropa interior, medias, marroquinería y tejidos (gorros, bufandas y demás). El año pasado invertimos en equipos textiles de última generación; queremos seguir fortaleciendo nuestra capacidad productiva y dar más trabajo en el país. Eso además nos da mucha flexibilidad.
–¿El resto de los productos son importados?
–Compramos a proveedores nacionales y sí, a otros localizados en su mayoría en China e India. En Todomoda (la cadena con más sucursales), el 40 por ciento de la producción es argentina y el resto, importada.
–Debe ser un arte conjugar velocidad con importación...
–Importar es una decisión caso a caso. Si vemos que un producto es ganador, podemos decidir importarlo incluso vía aérea, con los costos que eso conlleva. Priorizamos volumen y satisfacer siempre a nuestra clienta.
–Encima, al tener tiendas en dos hemisferios, lidian con dos estaciones a la vez, con lo que en moda eso implica.
–Trabajamos siempre con dos colecciones cruzadas, es un esfuerzo adicional. En México tenemos 309 tiendas, más que las 262 de Argentina.
–¿Cuál es la estrategia para entrar y crecer en los mercados fuera de Argentina?
–La empresa es argentina y en cada país donde decide entrar evalúa si busca un socio local. Pero la operación es siempre comandada por la compañía y la casa matriz está en el país.
–En Perú y Chile tienen un socio local, ¿el ingreso a Brasil
será con apoyo “nativo”?
–En ese proceso estamos, el de constituir socio brasileño. Ese mercado es un continente, el tema es ir colonizándolo de a tramos. Tenemos un plan agresivo de 100 tiendas en el primer año, con foco en San Pablo y en el sur del país.
–Me imagino que en semejante mapa, Córdoba es un punto chiquitito.
–Es una de las plazas más importantes que tenemos en Argentina. Hay 12 tiendas Todomoda y seis Isadora, es nuestro distrito (una división propia del territorio) con mayor cantidad de sucursales.
–Este año hicieron dos aperturas. ¿Planean más?
–Siempre evaluamos nuevas, la clave es la locación: deben ser sitios de alto tránsito, porque la compra en nuestros locales es muy de impulso.
NUESTRA META ES SER LA EMPRESA DE ACCESORIOS MÁS GRANDE DEL MUNDO. HOY SOMOS LA MAYOR DE LATINOAMÉRICA.
EN ARGENTINA TENEMOS 262 TIENDAS ENTRE LAS DOS MARCAS, Y CREEMOS QUE HAY POTENCIAL PARA LLEGAR A 400 SUCURSALES.