El caso Ama­zon ba­jo la lu­pa:

Noticias - - SUMARIO - Por SCOTT GA­LLO­WAY*

la pre­gun­ta que la ma­yo­ría de los ac­cio­nis­tas plan­tean a la di­rec­ción de una em­pre­sa es: “¿Có­mo po­dría­mos con la me­nor can­ti­dad de ca­pi­tal/in­ver­sión ob­te­ner una ma­yor ven­ta­ja?”. Ama­zon le da la vuel­ta a la pre­gun­ta: “¿Qué nos da­ría ven­ta­ja, que sea enor­me­men­te caro y no pue­da ha­cer­lo na­die más?”. Por Scott Ga­llo­way.

La pre­gun­ta que la ma­yo­ría de los ac­cio­nis­tas plan­tean a la di­rec­ción de una em­pre­sa es: "¿Có­mo po­dría­mos con la me­nor can­ti­dad de ca­pi­tal/in­ver­sión ob­te­ner una ma­yor ven­ta­ja?". Ama­zon le da la vuel­ta a la pre­gun­ta: "¿Qué nos da­ría ven­ta­ja, que sea enor­me­men­te caro y no pue­da ha­cer­lo na­die más?".

En Es­ta­dos Uni­dos, hay un ar­ma en el 44 por cien­to de los ho­ga­res y una sus­crip­ción a Ama­zon Pri­me en el 52 por cien­to. Los ho­ga­res de ren­tas al­tas es más pro­ba­ble que ten­gan Ama­zon Pri­me que un te­lé­fono fi­jo. La mi­tad del to­tal del cre­ci­mien­to on­li­ne y el 21 por cien­to del cre­ci­mien­to del sec­tor mi­no­ris­ta que ex­pe­ri­men­tó Es­ta­dos Uni­dos en 2016 son atri­bui­bles a Ama­zon. Cuan­do se en­cuen­tran en un co­mer­cio fí­si­co, uno de ca­da cua­tro con­su­mi­do­res com­prue­ban en Ama­zon las opi­nio­nes de los clien­tes an­tes de ha­cer una com­pra.6 Hay al­gu­nos li­bros bue­nos, en­tre ellos el im­po­nen­te La tien­da de los sue­ños: Jeff Be­zos y la era de Ama­zon, de Brad Sto­ne, que cuen­tan la his­to­ria de un ana­lis­ta de fondos de ca­pi­tal ries­go lla­ma­do Jeff Be­zos que jun­to con su mu­jer atra­ve­só en co­che Es­ta­dos Uni­dos, de Nueva York a Seattle, y for­mu­ló el plan de ne­go­cio de Ama­zon en la ca­rre­te­ra. Mu­chos de los que es­cri­ben so­bre Ama­zon afir­man que los ac­ti­vos cla­ve de la fir­ma son su ca­pa­ci­dad ope­ra­ti­va, sus in­ge­nie­ros o su mar­ca. Yo adu­ci­ría, sin em­bar­go, que las ver­da­de­ras ra­zo­nes por las que Ama­zon es­tá qui­tán­do­se de en me­dio a to­da su com­pe­ten­cia, y

por las que, con to­da pro­ba­bi­li­dad, su va­lor va a ter­mi­nar as­cen­dien­do has­ta al­can­zar el bi­llón de dó­la­res, son otras.7 Co­mo en el caso de los otros Cua­tro Ji­ne­tes, el as­cen­so de Ama­zon ra­di­ca en que in­ter­pe­la a nues­tros ins­tin­tos. Otro vien­to que so­pla a su fa­vor es que cuen­ta con un re­la­to sim­ple y cla­ro que le ha per­mi­ti­do re­unir, y gas­tar­se, can­ti­da­des asom­bro­sas de ca­pi­tal.

CA­ZA­DO­RES Y RE­CO­LEC­TO­RES. La de­di­ca­ción a la ca­za y re­co­lec­ción, la pri­me­ra y más exi­to­sa adap­ta­ción de la hu­ma­ni­dad, ocu­pa más del 90 por cien­to de la his­to­ria de la hu­ma­ni­dad. Com­pa­ra­da con ello, la ci­vi­li­za­ción no su­po­ne más que un par­pa­deo re­cien­te. No es tan ho­rri­ble co­mo pa­re­ce: los ha­bi­tan­tes del pa­leo­lí­ti­co y del neo­lí­ti­co de­di­ca­ban en­tre diez y vein­te ho­ras a la se­ma­na a ca­zar o re­co­lec­tar los ali­men­tos que ne­ce­si­ta­ban pa­ra so­bre­vi­vir. Quie­nes se en­car­ga­ban de la re­co­lec­ción, mu­je­res en la ma­yo­ría de los ca­sos, eran res­pon­sa­bles del 80 o 90 por cien­to de la ac­ti­vi­dad y del pro­duc­to to­tal. Lo que pro­por­cio­na­ban los ca­za­do­res era, en su ma­yor par­te, pro­teí­nas ex­tra. Es­to no de­be­ría sor­pren­der­nos, a los hom­bres sue­le dár­se­les me­jor ha­cer eva­lua­cio­nes a dis­tan­cia, don­de se de­tec­ta la pre­sa por pri­me­ra vez. En cam­bio, las mu­je­res sue­len

ser me­jo­res en la eva­lua­ción de su en­torno in­me­dia­to. Las re­co­lec­to­ras te­nían que ser tam­bién más ana­lí­ti­cas con res­pec­to a lo que re­co­gían. Aun­que un to­ma­te no po­día es­ca­pár­se­le a la ca­rre­ra, la re­co­lec­to­ra te­nía que desa­rro­llar las com­pe­ten­cias ne­ce­sa­rias pa­ra ser ca­paz de va­lo­rar ma­ti­ces co­mo la ma­du­rez, la co­lo­ra­ción y la for­ma pa­ra de­tec­tar los sig­nos que in­di­can si la pie­za es co­mes­ti­ble o les ha­ría en­fer­mar. El ca­za­dor, en cam­bio, te­nía que ac­tuar con ra­pi­dez cuan­do se le pre­sen­ta­ba la opor­tu­ni­dad de co­brar­se una pie­za. No ha­bía tiem­po pa­ra ma­ti­ces, so­lo ve­lo­ci­dad y vio­len­cia. Y, una vez ca­za­da, te­nían que re­co­ger la mer­can­cía y vol­ver a ca­sa rá­pi­do, da­do que la pre­sa re­cién co­bra­da, y ellos mis­mos, eran ob­je­ti­vos su­cu­len­tos. Si ob­ser­va­mos la for­ma que tie­nen de ha­cer la com­pra los hom­bres y las mu­je­res, ve­re­mos que no hay tan­tas co­sas que ha­yan cam­bia­do. Las mu­je­res com­prue­ban el tac­to de una te­la, se prue­ban los za­pa­tos con un ves­ti­do, y pi­den que les en­se­ñen las co­sas en co­lo­res dis­tin­tos. Los hom­bres ven una co­sa que pue­de sa­ciar su ape­ti­to, la ma­tan (com­pran), y vuel­ven a su cue­va tan rá­pi­do co­mo pue­den. A nues­tros le­ja­nos an­ces­tros, una vez que de­ja­ban la pie­za en la cue­va, la pi­la nun­ca les pa­re­cía lo bas­tan­te gran­de. Ca­da se­quía, ven­tis­ca o pla­ga, traía la ame­na­za de la ham­bru­na. Por tan­to, una bue­na es­tra­te­gia era re­co­lec­tar más de lo ne­ce­sa­rio: el in­con­ve­nien­te de te­ner de­ma­sia­das co­sas era el des­per­di­cio de es­fuer­zo. El in­con­ve­nien­te de re­co­lec­tar me­nos de lo ne­ce­sa­rio era mo­rir de ina­ni­ción. Los hu­ma­nos no es­tán so­los en su com­pul­sión por re­co­lec­tar. Pa­ra los ma­chos de mu­chas es­pe­cies ani­ma­les, la re­co­lec­ta acu­mu­la­da se tra­du­ce en se­xo. Pen­se­mos, por ejem­plo, en el ma­cho de la co­llal­ba ne­gra, una es­pe­cie aviar que ha­bi­ta en re­gio­nes se­cas y ro­co­sas de Eu­ra­sia y Áfri­ca. Aca­pa­ra piedras. Cuan­to ma­yor sea su mon­tón (cuan­to ma­yor sea el pre­cio de ese loft en Tri­be­ca), más hem­bras es­ta­rán in­tere­sa­das en apa­rear­se con él. Co­mo ocu­rre con la ma­yo­ría de las neu­ro­sis, to­do em­pie­za con la me­jor de las in­ten­cio­nes y se acaba sa­lien­do de ma­dre. Ca­da año apa­re­cen mul­ti­tud de no­ti­cias so­bre gen­te cu­yo ca­dá­ver hay que res­ca­tar de de­ba­jo del mon- tón de co­sas que se les ca­ye­ron en­ci­ma en la (in) co­mo­di­dad de su ho­gar. El tipo aquel al que los bom­be­ros tu­vie­ron que sa­car de de­ba­jo de una pi­la de pe­rió­di­cos acu­mu­la­dos du­ran­te cua­ren­ta y cin­co años no es­ta­ba cha­la­do, so­lo de­mos­tra­ba sus ap­ti­tu­des dar­wi­nia­nas a quien pa­sa­ra por allí.

CON­SU­MIS­TA. El ins­tin­to es una ca­ra­bi­na muy in­sis­ten­te, siem­pre es­pián­do­te y su­su­rrán­do­te al oí­do lo que tie­nes que ha­cer sin fal­ta pa­ra so­bre­vi­vir. El ins­tin­to tie­ne una cá­ma­ra, pe­ro es de ba­ja re­so­lu­ción. Adap­tar­se le cues­ta cien­tos, si no mi­les, de años. Pen­se­mos en nues­tra afi­ción por los ali­men­tos sa­la­dos, dul­ces y gra­sos. En los pri­me­ros días de la hu­ma­ni­dad es­to su­po­nía una es­tra­te­gia ra­cio­nal, pues eran los in­gre­dien­tes más di­fí­ci­les de en­con­trar. Pe­ro ya no es así. He­mos ins­ti­tu­cio­na­li­za­do la pro­duc­ción de es­tos gru­pos de ali­men­tos, por ejem­plo en la for­ma del Whop­per de Bur­ger King o el Frosty del Wendy’s, pa­ra sa­ciar nues­tras ne­ce­si­da­des de una for­ma ren­ta­ble. Lo úni­co es que nues­tro ins­tin­to no se ha ac­tua­li­za­do. Con to­da pro­ba­bi­li­dad, en 2050 uno de ca­da tres es­ta­dou­ni­den­ses pa­de­ce­rá dia­be­tes. Nues­tra an­sia de acu­mu­lar co­sas tam­po­co se ha ade­cua­do a los lí­mi­tes de nues­tros ar­ma­rios ni de nues­tras car­te­ras. Mu­chas per­so­nas tie­nen di­fi­cul­ta­des pa­ra lle­var co­mi­da a la me­sa. Y, sin em­bar­go, mi­llo­nes de per­so­nas ter­mi­nan to­man­do me­di­ca­men­tos con­tra el co­les­te­rol co­mo Li­pi­tor y usan­do tar­je­tas de cré­di­to a un in­te­rés al­tí­si­mo por­que no pue­den con­tro­lar su po­de­ro­so ins­tin­to de acu­mu­la­ción. Ese ins­tin­to, mano a mano con el afán de lu­cro, con­du­ce al ex­ce­so. Y el peor de los sis­te­mas eco­nó­mi­cos si no fue­ra por to­dos los de­más, el ca­pi­ta­lis­mo, es­tá es­pe­cí­fi­ca­men­te di­se­ña­do pa­ra ma­xi­mi­zar esa ecua­ción. Nues­tra eco­no­mía y nues­tra prosperidad se ba­san fun­da­men­tal­men­te en el con­su­mo de los de­más. En la ba­se del mun­do em­pre­sa­rial ra­di­ca la no­ción de que, en una so­cie­dad ca­pi­ta­lis­ta, el con­su­mi­dor rei­na so­bre to­das las co­sas y con­su­mir es la más no­ble de las ac­ti­vi­da­des. Y, por tan­to, el lu­gar que ocu­pa un país en el mun­do tie­ne que ver con sus ni­ve­les de pro­duc­ción y de­man­da. Des­pués del 11 de sep­tiem­bre, el con­se­jo del

Ama­zon cuen­ta con el ca­pi­tal ne­ce­sa­rio pa­ra ali­men­tar la chis­pa y desatar una tor­men­ta.

Wal­mart per­dió el equi­va­len­te a 2,5 Macy’s: vein­te mil mi­llo­nes de dó­la­res.

pre­si­den­te Geor­ge W. Bush pa­ra to­do un país en due­lo fue «vá­yan­se a Dis­ney World, en Flo­ri­da, lle­ven a sus fa­mi­lias y dis­fru­ten de la vi­da tal co­mo desea­mos dis­fru­tar­la». El con­su­mo ha ve­ni­do a ocupar el lu­gar que, en tiem­pos de gue­rra y re­ce­sión eco­nó­mi­ca, te­nía el sa­cri­fi­cio co­lec­ti­vo. Tu país ne­ce­si­ta que si­gas com­pran­do co­sas. Po­cas in­dus­trias han pro­du­ci­do más ri­que­za es­po­lean­do nues­tro yo con­su­mi­dor que la del re­tail, el sec­tor mi­no­ris­ta. En la lis­ta de las cua­tro­cien­tas per­so­nas más ri­cas del mun­do (sal­van­do a las que lo son por herencia o per­te­ne­cen al mun­do fi­nan­cie­ro), fi­gu­ran más nom­bres del sec­tor mi­no­ris­ta que del tec­no­ló­gi­co. Aman­cio Or­te­ga, el fun­da­dor de Za­ra, es el hom­bre más ri­co de Eu­ro­pa. El número tres, Ber­nard Ar­nault, de Louis Vuitton Moët Hen­nessy (LVMH), pue­de con­si­de­rar­se el pa­dre de la in­dus­tria mo­der­na del lu­jo y po­see, y di­ri­ge, más de tres mil tres­cien­tas tien­das, un número ma­yor que Ho­me De­pot. Sin em­bar­go, to­do el bom­bo pro­mo­cio­nal en torno a los éxi­tos del sec­tor mi­no­ris­ta, acom­pa­ña­do de las ba­jas ba­rre­ras de en­tra­da y del sue­ño de abrir una tien­da pro­pia en­can­ta­do­ra, han pro­du­ci­do una in­dus­tria so­bre­di­men­sio­na­da y que es­tá, co­mo la gran ma­yo­ría de las in­dus­trias, en un cons­tan­te es­ta­do de flu­jo.

En 2016, el es­ta­do del sec­tor mi­no­ris­ta po­dría re­su­mir­se en gran me­di­da co­mo el éxi­to dis­pa­ra­ta­do de Ama­zon y el desas­tre del res­to del sec­tor, con al­gu­nas ex­cep­cio­nes co­mo Sep­ho­ra, fast fas­hion y Warby Par­ker. Las em­pre­sas de e-com­mer­ce mue­ren ex­ha­lan­do un sus­pi­ro, no con una ex­plo­sión, por­que si bien las tien­das fí­si­cas tra­di­cio­na­les tie­nen un ros­tro, la muer­te de las tien­das de co­mer­cio elec­tró­ni­co es anó­ni­ma y me­nos per­tur­ba­do­ra. Un día des­cu­bres que ese si­tio web que a ve­ces vi­si­tas ha des­apa­re­ci­do, así que bus­cas otro si­tio sin mi­rar atrás. La con­de­na a muer­te del mi­no­ris­ta co­mien­za con una ero­sión en el mar­gen de be­ne­fi­cios, el co­les­te­rol del sec­tor, y fi­na­li­za en una plé­to­ra de pro­mo­cio­nes y des­cuen­tos. Las ofer­tas per­mi­ten com­prar al­go de tiem­po, pe­ro la his­to­ria ca­si siem­pre acaba mal: en la tem­po­ra­da na­vi­de­ña de di­ciem­bre de 2016, con un 12 por cien­to más de in­ven­ta­rio de me­dia, los mi­no­ris­tas au­men­ta­ron las pro­mo­cio­nes con des­cuen­to del 34 al 52 por cien­to. ¿Có­mo he­mos lle­ga­do aquí? De­mos un breve pa­seo por el ca­mino de la me­mo­ria del co­mer­cio mi­no­ris­ta. En Es­ta­dos Uni­dos y en Eu­ro­pa, la evo­lu­ción del sec­tor ha pa­sa­do por seis eta­pas fun­da­men­ta­les.

COL­MA­DO. En la pri­me­ra mi­tad del si­glo xx, la ven­ta al de­ta­lle es­ta­ba de­fi­ni­da por la tien­da de ba­rrio, el col­ma­do. Lo que pri­ma­ba en­ton­ces era la pro­xi­mi­dad. Ibas a la tien­da, a ve­ces in­clu­so a dia­rio, y te lle­va­bas a ca­sa lo que po­días. Ha­bi­tual­men­te, es­tos es­ta­ble­ci­mien­tos eran de pro­pie­dad fa­mi­liar y desem­pe­ña­ban una fun­ción social fun­da­men­tal pa­ra la co­mu­ni­dad, eran los trans­mi­so­res de las no­ti­cias lo­ca­les an­tes del do­mi­nio de la ra­dio y la te­le­vi­sión. Su es­pe­cia­li­dad, an­tes de que se in­ven­ta­ra el pro­pio tér­mino, era el Cus­to­mer Re­la­tions­hip Ma­na­ge­ment (CRM), la ges­tión orien­ta­da a la re­la­ción con el clien­te. Los due­ños de la tien­da co­no­cían a su clien­te­la y ex­ten­dían cré­di­to en fun­ción del buen nom­bre de ca­da uno. Nues­tro amor por el co­mer­cio mi­no­ris­ta y la nos­tal­gia que nos in­va­de cuan­do una tien­da le­gen­da­ria se de­cla­ra en ban­ca­rro­ta (y fi­jé­mo­nos en que no es no­ti­cia cuan­do es una em­pre­sa ve­ne­ra­ble de equi­pa­mien­to pe­tro­lí­fe­ro quien se hun­de) es con­seuen­cia de nues­tro afec­to his­tó­ri­co por es­ta ac­ti­vi­dad que ha mol­dea­do nues­tra cul­tu­ra.

AL MACENES. Las tien­das Ha­rrods de Lon­dres y Bain­brid­ge’s de New­castle aten­dían a un nue­vo seg­men­to de mer­ca­do: el emer­gen­te gru­po de mu­je­res adi­ne­ra­das que ya no se sen­tían ata­das a una ca­ra­bi­na. En Lon­dres, el icó­ni­co Sel­frid­ges in­cluía un cen­te­nar de de­par­ta­men­tos, res­tau­ran­tes, una te­rra­za ajar­di­na­da en la azo­tea, sa­las de lec­tu­ra y es­cri­tu­ra, áreas de re­cep­ción pa­ra vi­si­tas, una sa­la de pri­me­ros au­xi­lios y es­pe­cia­lis­tas en ca­da plan­ta. A los em­plea­dos de plan­ta se les for­ma­ba y pa­ga­ba se­gún un no­ve­do­so con­cep­to: la co­mi­sión por ven­tas. La idea de mar­car la di­fe­ren­cia a tra­vés del ser­vi­cio, de ac­tuar a la vez co­mo ami­go y ase­sor de com­pras del clien­te, abrió un nue­vo ca­mino. Hu­ma­ni­zó el ser­vi­cio de ven­tas a gran es­ca­la y re­di­ri­gió las in­ver­sio­nes ha­cia el ca­pi­tal humano a ni­vel de tien­da. Tras el ejem­plo de Sel­frid­ges, es­tas ce­le­bra­cio­nes de la ar­qui­tec­tu­ra, la ilu­mi­na­ción, la mo­da, el con­su­mis­mo y la co­mu­ni­dad se ex­ten­die­ron por Eu­ro­pa y por Es­ta­dos Uni­dos. Los gran­des al­ma­ce­nes re­for­mu­la­ron tam­bién la re­la­ción en­tre la em­pre­sa y el con­su­mi­dor. Tra­di­cio­nal­men­te, las em­pre­sas orien­ta­das al con­su­mo asu­mían un pa­pel pa­ter­na­lis­ta y se de­di­ca­ban a in­di­car al clien­te qué era lo me­jor. Quie­nes es­ta­ban al car­go eran la igle­sia/el ban­co/ la tien­da. De­bías sen­tir­te afor­tu­na­do de ser ben­de­ci­do con el pro­duc­to de su sa­bi­du­ría co­lec­ti­va. Fue Harry Sel­frid­ge quien acu­ñó la fra­se «el clien­te siem­pre tie­ne la ra­zón», que en aquel mo­men­to po­dría ha­ber pa­re­ci­do una de­bi­li­dad ob­se­quio­sa, pe­ro en reali­dad, en­ce­rra­ba pro­fun­di­dad y un gran al­can­ce: cua­tro de los cin­co mi­no­ris­tas más an­ti­guos que so­bre­vi­ven hoy son gran­des al­ma­ce­nes: Bloo­ming­da­le’s, Macy’s, Lord & Tay­lor y Brooks Brot­hers.

Es­ta­dos Uni­dos avan­za­ba a to­da mar­cha ha­cia la mi­tad del si­glo xx, y la exis­ten­cia del au­to­mó­vil y la ne­ve­ra sig­ni­fi­ca­ba que te­nía­mos la po­si­bi­li­dad de re­co­rrer ma­yo­res dis­tan­cias pa­ra ha­cer­nos con un número ma­yor de co­sas que po­dría­mos al­ma­ce­nar du­ran­te más tiem­po. Los avan­ces en la dis­tri­bu­ción re­du­je­ron el número de des­pla­za­mien­tos y lle­va­ron al desa­rro­llo de tien­das más gran­des con una ma­yor se­lec­ción y pre­cios más ba­jos. Los gran­des al­ma­ce­nes evo­lu­cio­na­ron y se con­vir­tie­ron en el cen­tro co­mer­cial. Las zo­nas re­si­den­cia­les flo­re­cie­ron tam­bién gra­cias al au­to­mó­vil. Los pro­mo­to­res res­pon­die­ron ofre­cien­do a los con­su­mi­do­res un des­tino có­mo­do que in­cor­po­ra­ra di­ver­sas tien­das en una mis­ma ubi­ca­ción, co­nec­ta­das en­tre sí por áreas de res­tau­ra­ción y sa­las de ci­ne. En las zo­nas re­si­den­cia­les que ca­re­cían de un epi­cen­tro cla­ro, los cen­tros co­mer­cia­les cum­plían la fun­ción de ca­lle prin­ci­pal. (Siem­pre me ha de­ja­do per­ple­jo el or­gu­llo que sien­ten las per­so­nas de Short Hills, Nueva Jer­sey, por su cen­tro co­mer­cial. Es co­mo te­ner

Ama­zon tu­vo el me­jor ac­ce­so a di­ne­ro ba­ra­to que cual­quier em­pre­sa de la era mo­der­na.

un res­tau­ran­te Quiz­nos: por mí, pue­des que­dár­te­lo). En 1987, la mi­tad de la ven­ta al de­ta­lle de Es­ta­dos Uni­dos se pro­du­cía en los cen­tros co­mer­cia­les. Pe­ro en 2016, los me­dios del sec­tor em­pre­sa­rial llo­ra­ban el fi­nal de to­da una ins­ti­tu­ción es­ta­dou­ni­den­se. El 44 por cien­to del va­lor de los cen­tros co­mer­cia­les de Es­ta­dos Uni­dos se acu­mu­la en so­lo cien lu­ga­res, y las ven­tas por me­tro cua­dra­do ha­bían caí­do un 24 por cien­to du­ran­te la úl­ti­ma dé­ca­da. La sa­lud de un cen­tro co­mer­cial es más un re­fle­jo de la sa­lud de la eco­no­mía lo­cal que de la del for­ma­to en sí, y el de­te­rio­ro de las zo­nas re­si­den­cia­les ha aca­ba­do con mu­chos de ellos. Sin em­bar­go, otros mu­chos si­guen pros­pe­ran­do, en par­ti­cu­lar aque­llos que tie­nen una ofer­ta só­li­da, una bue­na com­bi­na­ción de tien­das, es­ta­cio­na­mien­to y es­tán pró­xi­mos a los ho­ga­res del cuar­til su­pe­rior de ren­ta.

MEGASTORE. Es­tas gran­des su­per­fi­cies pro­vo­ca­ron un cam­bio ra­di­cal en las nor­mas so­cia­les y trans­for­ma­ron el for­ma­to del sec­tor mi­no­ris­ta. La idea de com­prar a gra­nel y re­per­cu­tir ese aho­rro en el con­su­mi­dor no es, en sí mis­ma, re­vo­lu­cio­na­ria. Lo que re­sul­ta más sig­ni­fi­ca­ti­vo es que, co­mo país, de­ci­dié­ra­mos co­lo­car al con­su­mi­dor en pri­me­ra lí­nea, en to­dos los sen­ti­dos. En Ho­me De­pot, po­días ele­gir tú mis­mo la ma­de­ra. En Best Buy po­días com­prar cual­quier te­le­vi­sor que exis­tie­ra y lle­vár­te­lo a ca­sa en tu co­che. Con­se­guir las co­sas al me­nor pre­cio po­si­ble em­pe­zó a ser más im­por­tan­te que cual­quier em­pre­sa o sec­tor es­pe­cí­fi­co, e in­clu­so que la sa­lud pú­bli­ca. La mano in­vi­si­ble em­pe­zó a abo­fe­tear a los mi­no­ris­tas pe­que­ños o in­efi­ca­ces de to­do Es­ta­dos Uni­dos y Eu­ro­pa. El pe­que­ño co­mer­cio de ba­rrio, que has­ta ha­cía po­co cons­ti­tuía una par­te im­por­tan­te de la vi­da de la co­mu­ni­dad, se en­con­tró con una com­pe­ten­cia im­po­nen­te. Es­ta épo­ca vio na­cer tam­bién una nueva ge­ne­ra­ción de in­fraes­truc­tu­ras tec­no­ló­gi­cas co­mer­cia­les, co­mo el pri­mer es­cá­ner de có­di­go de ba­rras, que se ins­ta­ló en un su­per­mer­ca­do Kro­ger en 1967. Has­ta los años se­sen­ta ha­bía le­yes que prohi­bían a los mi­no­ris­tas ofre­cer des­cuen­tos por com­pras en gran­des can­ti­da­des. Los le­gis­la­do­res te­mie­ron, con acier­to, que ello su­pu­sie­ra el fin de mi­les de co­mer­cios lo­ca­les. Ade­más, ge­ne­ral­men­te, el fa­bri­can­te es­ta­ble­cía el pre­cio que los mi­no­ris­tas po­dían co­brar por sus pro­duc­tos. Co­mo re­sul­ta­do, los des­cuen­tos eran un ar­ma li­mi­ta­da y po­co afi­la­da. Por di­ver­sos mo­ti­vos, en­tre ellos el de­cli­ve en el mar­gen de be­ne­fi­cios y la com­pe­ten­cia cre­cien­te, en los años se­sen­ta nos qui­ta­mos el guan­te y se ini­ció la gran «Ca­rre­ra ha­cia el ce­ro». Ac­tual­men­te, en la pá­gi­na web de hm.com pue­des en­con­trar un ves­ti­do de ca­na­lé de cue­llo al­to y man­ga lar­ga por so­lo 9,99 dó­la­res. Por el mis­mo pre­cio, pue­des lle­var­te tam­bién un jer­sey de hom­bre de punto. Eso es ba­ra­to no so­lo en dó­la­res de hoy, sino in­clu­so en dó­la­res de 1962, es un lo­gro asom­bro­so tes­ti­mo­nio de la ca­rre­ra fe­roz ha­cia el fon­do. A me­di­da que se aflo­ja­ron los gri­lle­tes, el mons­truo de las ofer­tas más-por-me­nos de los me­gas­to­res em­pe­zó a ge­ne­rar cien­tos de mi­les de mi­llo­nes de dó­la­res. Los trein­ta años si­guien­tes vie­ron na­cer, a par­tir de es­te for­ma­to, a los que en­ton­ces fue­ron la em­pre­sa más va­lo­ra­da y el hom­bre más ri­co del mun­do, Sam Wal­ton, y tam­bién a nues­tra vi­sión co­mún so­bre el lu­gar que ocu­pa el con­su­mi­dor co­mo rey de to­das las co­sas. Nos que­ja­mos de que Ama­zon es una má­qui­na des­truc­to­ra de em­pleos. Pe­ro el gángs­ter ori­gi­nal fue Wal­mart. Su pro­pues­ta de va­lor era cla­ra y con­vin­cen­te: cuan­do com­pras en Wal­mart, es co­mo si te die­ran un as­cen­so: tie­nes ac­ce­so a una vi­da me­jor, con cer­ve­za Hei­ne­ken en vez de Bud­wei­ser y de­ter­gen­te Ti­de en vez de Sun.

ES­PE­CIA­LI­ZA­DAS. Wal­mart fue el gran ni­ve­la­dor. Pe­ro la ma­yor par­te de los con­su­mi­do­res no desean ser igua­les, sino es­pe­cia­les. Un seg­men­to con­si­de­ra­ble de la po­bla­ción que con­su­me es­tá dis­pues­to a pa­gar un pre­cio pre­mium por esa aten­ción. Di­cho seg­men­to tien­de a ser tam­bién el gru­po de con­su­mi­do­res con un ma­yor vo­lu­men de ren­ta dis­po­ni­ble. La mar­cha ha­cia el «más por me­nos» de­jó un va­cío pa­ra esos con­su­mi­do­res que bus­can pro­duc­tos fru­to de un sa­ber ex­per­to que le otor­guen a su vi­da la se­ñal social de al­go as­pi­ra­cio­nal, al­go desea­ble. De ahí el cre­ci­mien­to de las tien­das es­pe­cia­li­za­das, que per­mi­tían a los con­su­mi­do­res de ma­yor ren­ta op­tar por una mar­ca o un pro­duc­to ex­clu­si­vo sin im­por­tar su pre­cio. Así sur­gie­ron Pot­tery Barn, Who­le Foods y Res­to­ra­tion Hard­wa­re. A ello tam­bién con­tri­bu­yó que en aquel mo­men­to la eco­no­mía pa­sa­ra un buen mo­men­to. Trans­cu­rrían los prós­pe­ros años ochen­ta, y los jó­ve­nes pro­fe­sio­na­les ur­ba­nos en­con­tra­ron en es­tas tien­das es­pe­cia­li­za­das su ca­sa le­jos de ca­sa: eran palacios del pla­cer en los que po­dían ad­qui­rir co­sas pa­ra su ho­gar y pa­ra su ar­ma­rio que ex­pre­sa­ban a la per­fec­ción lo co­ol y cul­tos que eran. Po­días en­trar en un es­ta­ble­ci­mien­to que no ven­día más que ja­mo­nes bra­sea­dos a la miel y en­con­trar la chu­le­ta de cer­do per­fec­ta, o la ve­la ade­cua­da en una tien­da que so­lo ven­día ve­las (Illu­mi­na­tions), o bus­car ro­pa de ca­ma y de­más co­sas por el es­ti­lo en Li­nens ‘n Things. Mu­chas de es­tas tien­das es­pe­cia­li­za­das hi­cie­ron sin pro­ble­mas la tran­si­ción a la era del co­mer­cio elec­tró­ni­co, pues gran par­te de ellas ya te­nían ex­pe­rien­cia con la ven­ta por ca­tá­lo­go por co­rreo di­rec­to y te­nían ha­bi­li­dad con el ma­ne­jo de da­tos y el desa­rro­llo de la ope­ra­ción. El mi­no­ris­ta que de­fi­nió de ver­dad la era de la tien­da es­pe­cia­li­za­da fue The Gap. En lu­gar de gas­tar­se di­ne­ro en pu­bli­ci­dad, The Gap in­vir­tió en la ex­pe­rien­cia en tien­da y se con­vir­tió en la pri­me­ra de las lla­ma­das mar­cas de li­festy­le, re­pre­sen­tan­tes de un es­ti­lo de vi­da. Com­prar en The Gap te da­ba la sen­sa­ción de ser co­ol, y com­prar­se un so­fá en Pot­tery Barn fue el signo que dio a to­da una ge­ne­ra­ción de es­ta­dou­ni­den­ses la sen­sa­ción de que lo ha­bían «con­se­gui­do». Los mi­no­ris­tas es­pe­cia­li­za­dos se die­ron cuen­ta de que in­clu­so las bol­sas de la com­pra ofre­cían opor­tu­ni­da­des pa­ra ex­pre­sar­se: si lle­va­bas una bol­sa de Wi­lliams-So­no­ma, mo­la­bas, sa­bías dis­fru­tar de las co­sas bue­nas de la vi­da y te apa­sio­na­ba la co­ci­na.

E- COM­MER­CE. No es tan­to que el sec­tor del re­tail fue­ra al­go que le pa­sa­ra a Jeff Be­zos, co­mo al re­vés, más bien Jeff Be­zos fue al­go que le pa­só al re­tail. To­das las épo­cas an­te­rio­res del co­mer­cio mi­no­ris­ta con­ta­ron con

A cor­to pla­zo, Go y Echo in­di­can que la em­pre­sa se di­ri­ge ha­cia una política de com­pra en ce­ro clics.

gen­te bri­llan­te que lo­gró dar con un cam­bio de­mo­grá­fi­co o una no­ve­dad en los gus­tos y pro­du­jo mi­les de mi­llo­nes de dó­la­res en va­lor. Pe­ro lo que vio Be­zos fue un cam­bio tec­no­ló­gi­co, y lo em­pleó pa­ra re­cons­truir de ca­bo a ra­bo el mun­do del co­mer­cio mi­no­ris­ta en­te­ro. Si Be­zos no hu­bie­ra apor­ta­do su vi­sión y en­fo­que, el co­mer­cio elec­tró­ni­co se­ría hoy una som­bra de sí mis­mo. En la dé­ca­da de los no­ven­ta, el e-com­mer­ce era un ne­go­cio muy flo­jo, muy po­co gra­ti­fi­can­te pa­ra ca­si to­das las em­pre­sas que so­lo te­nían pre­sen­cia on­li­ne (y lo si­gue sien­do). En el co­mer­cio elec­tró­ni­co, la cla­ve del éxi­to no es­ta­ba en la eje­cu­ción, sino en ser ca­paz de ge­ne­rar un enor­me bom­bo pu­bli­ci­ta­rio so­bre el po­ten­cial de la em­pre­sa y ven­dér­se­la a al­gún ri­ca­chón an­tes de que el cas­ti­llo de nai­pes se de­rrum­ba­ra. El ejem­plo más re­cien­te son los si­tios web que adop­ta­ron el mo­de­lo de flash sa­les, pro­me­tían lan­zar ofer­tas in­creí­bles pe­ro no se es­pe­ci­fi­ca­ba el mo­men­to. La pren­sa se vol­vió lo­ca.

Pue­de que el mi­no­ris­ta nun­ca ha­ya si­do, en tér­mi­nos de ajus­te del ries­go, un buen ne­go­cio. Pe­ro an­tes de que apa­re­cie­ra el gran ti­bu­rón blan­co de Seattle y em­pe­za­ra a co­mér­se­lo to­do, era bas­tan­te me­nos te­rri­ble. En la úl­ti­ma dé­ca­da, la ca­pi­ta­li­za­ción bur­sá­til de los ico­nos co­mer­cia­les del si­glo xx —des­de Macy’s has­ta JCPen­ney’s— ha os­ci­la­do en­tre ma­lí­si­ma y ca­tas­tró­fi­ca. La can­ti­dad de ca­pi­tal que se in­vier­te en ca­da sec­tor es fi­ni­ta, y la vi­sión y la eje­cu­ción de Ama­zon han ab­sor­bi­do la ma­yor par­te de to­da esa in­ver­sión. El re­sul­ta­do es que un sec­tor en tiem­pos po­pu­lo­so es­tá que­dan­do des­po­bla­do y de­vas­ta­do por un so­lo par­ti­ci­pan­te. De­bi­do a que vi­vi­mos en una cul­tu­ra de con­su­mo, la ten­den­cia na­tu­ral de la ven­ta mi­no­ris­ta es al al­za. Así que cuan­do los pla­ne­tas se ali­nean y apa­re­ce un nue­vo con­cep­to que fun­cio­na, pue­de es­ca­lar rá­pi­da­men­te y pro­du­cir enor­mes can­ti­da­des de va­lor pa­ra los con­su­mi­do­res y los ac­cio­nis­tas. Wal­mart per­mi­tió a la gen­te ac­ce­der a una vi­da me­jor, o al me­nos más ma­te­rial. Y es ver­dad que uno pue­de sen­tir­se me­jor con­si­go mis­mo si lle­va unos za­pa­tos de cha­rol pla­tea­do de Za­ra y se ha­ce un zu­mo en una li­cua­do­ra Bre­vi­lle de Wi­lliams-So­no­ma. La di­fe­ren­cia es que es­ta vez la crea­ción de va­lor ha ocu­rri­do a una ve­lo­ci­dad sin pre­ce­den­tes y de ma­nos de una so­la em­pre­sa, pues­to que, por el he­cho de ser vir­tual, Ama­zon pue­de au­men­tar el número de sus clien­tes en cien­tos de mi­llo­nes y abar­car el es­pec­tro ca­si com­ple­to de las in­dus­trias mi­no­ris­tas sin te­ner que car­gar con el tra­di­cio­nal pe­so que su­po­nen la cons­truc­ción de tien­das fí­si­cas y la con­tra­ta­ción de mi­les de em­plea­dos. En Ama­zon, des­cu­brió Be­zos, ca­da pá­gi­na pue­de ser una tien­da y ca­da clien­te un ven­de­dor. Y la em­pre­sa po­dría cre­cer tan de­pri­sa que no que­da­ría ni un rin­cón pa­ra que la com­pe­ten­cia for­ja­ra su ni­cho.

RI­CO. En el pri­mer boom de las pun­to­coms, Jeff Be­zos era so­lo otro más de los fu­ga­dos de Wall Street que con­ta­ban con una ti­tu­la­ción en in­for­má­ti­ca y es­ta­ban enamo­ra­dos de las pro­me­sas que en­ce­rra­ba el co­mer­cio elec­tró­ni­co. Pe­ro su vi­sión y su em­pe­ño ob­se­si­vo le ha­rían des­ta­car por en­ci­ma del res­to. Pa­ra su es­ca­pa­ra­te on­li­ne, lan­za­do en Seattle en 1994, Be­zos eli­gió el nom­bre de «Ama­zon» (el río Ama­zo­nas en in­glés) co­mo in­di­ca­dor del ni­vel de flu­jo de mer­can­cías que ima­gi­na­ba. Pe­ro tam­bién estuvo va­lo­ran­do otro nom­bre más apro­pia­do: re­lentless. com («im­pla­ca­ble, te­naz ») (y aún po­see esa URL). En la épo­ca en que Be­zos fun­dó Ama­zon, la com­pra on­li­ne no les ser­vía a los au­tén­ti­cos re­co­lec­to­res, por­que la tec­no­lo­gía web, que era li­mi­ta­da (y eso re­per­cu­tía en una ex­pe­rien­cia muy flo­ja), te­nía el ni­vel de ma­tiz y de de­ta­lle de un La­da, aquel co­che ru­so tan feo y sin po­ten­cia. En esen­cia, las mar­cas son dos co­sas: lo que pro­me­ten y su re­sul­ta­do. Du­ran­te los años no­ven­ta y dos mil la mar­ca «in­ter­net» era so­lo una de las dos. En 1995, por tan­to, el co­mer­cio elec­tró­ni­co te­nía que es­tar de­di­ca­do a una pre­sa que pu­die­ras re­co­no­cer fá­cil­men­te, ma­tar y lle­var­te de vuel­ta a la cue­va con la me­nor pér­di­da de va­lor po­si­ble o el mí­ni­mo ries­go de ha­ber re­co­lec­ta­do sin que­rer una plan­ta que ter­mi­na en­ve­ne­nan­do al clan en­te­ro. Y Be­zos de­ci­dió que ese ani­mal era… el li­bro. Fá­cil de re­co­no­cer, ma­tar y di­ge­rir.

Mon­to­nes de li­bros guar­da­dos en un al­ma­cén, con la in­vi­ta­ción «Echa un vis­ta­zo» que te ofre­ce una vis­ta pre­via. A la pre­sa ya la han ma­ta­do y api­la­do otros por ti. Y sur­gió to­da una in­dus­tria, la de las re­se­ñas de li­bros, de­di­ca­da a iden­ti­fi­car cuá­les eran los que va­lía la pe­na co­mer­se/leer, puen­tean­do la cui­da­da ase­so­ría que ofre­cen las tien­das. Be­zos se dio cuen­ta de que las re­se­ñas y opi­nio­nes po­dían ha­cer por él la par­te di­fí­cil del tra­ba­jo de ven­tas. Y Ama­zon po­día apo­yar­se en los atri­bu­tos me­nos flo­jos de in­ter­net: la se­lec­ción y la dis­tri­bu­ción. Na­da de tri­via­li­da­des co­mo es­ca­pa­ra­tes bien ilu­mi­na­dos, cam­pa­ni­llas en la puer­ta y ven­de­do­res ama­bles. En su lu­gar, Be­zos al­qui­ló un al­ma­cén cer­ca del ae­ro­puer­to de Seattle y lo or­de­nó de for­ma que los ro­bots pu­die­ran ma­nio­brar con fa­ci­li­dad. En sus pri­me­ros días, Ama­zon se cen­tra­ba en los li­bros y en los ca­za­do­res: gen­te con una mi­sión, en bus­ca de un pro­duc­to es­pe­cí­fi­co.

Al pa­sar los años, con la ban­da an­cha em­pe­za­ron a aflo­rar dis­tin­tos to­nos y apa­re­cie­ron los re­co­lec­to­res, dis­pues­tos a to­mar­se su tiem­po pa­ra ex­plo­rar y so­pe­sar dis­tin­tas op­cio­nes. Be­zos su­po en­ton­ces que po­día mi­grar a otras co­sas que la gen­te aún no es­ta­ba acos­tum­bra­da a com­prar on­li­ne, co­mo CD y DVD. Pre­sa­gian­do la ame­na­za que Ama­zon su­pon­dría pa­ra to­das las co­sas bue­nas de nues­tra so­cie­dad, el CD I Drea­med a Dream, de Su­san Boy­le mar­có ré­cords de ven­ta en la pla­ta­for­ma. Pa­ra de­jar atrás a sus com­pe­ti­do­res y apun­ta­lar el va­lor cen­tral de nues­tra ca­pa­ci­dad de se­lec­ción, Ama­zon abrió Ama­zon Mar­ket­pla­ce, de­jan­do que ter­ce­ros se pu­sie­ran a la lar­ga co­la. Los ven­de­do­res ob­tu­vie­ron ac­ce­so a la pla­ta­for­ma de e-com­mer­ce y a la ba­se de clien­tes más gran­de del mun­do, y Ama­zon pudo au­men­tar su ofer­ta sin el gas­to que su­pon­dría la in­cor­po­ra­ción de in­ven­ta­rio adi­cio­nal. Ac­tual­men­te, Ama­zon Mar­ket­pla­ce es res­pon­sa­ble de cua­ren­ta mil mi­llo­nes de dó­la­res (el 40 por cien­to) del to­tal de las ven­tas de Ama­zon.

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