Qué dicen las estadísticas sobre el heterogéneo sector hotelero cordobés

La hotelería de Córdoba es un sector heterogéneo, donde conviven hoteles con diferentes perfiles de clientes, tasas habituales de ocupación, estacionalidades, cantidad de habitaciones, canales de comercialización, estructuras de costos y puntos de equilibrio. Son bastante diferentes, por ejemplo, en todos los aspectos mencionados, un hotel con público corporativo en la ciudad de Córdoba y un hotel con público vinculado al turismo estudiantil en las sierras.

Esta complejidad motivó el desarrollo del Sistema Estadístico de Costos del Turismo

–proyecto impulsado por la Cámara de Turismo de Córdoba, cuyo diseño original fue financiado por el Fondo de Competitividad de la Agencia para el Desarrollo Económico de Córdoba (Adec)–, un instrumento analítico basado en la traducción a lenguaje matemático del funcionamiento de múltiples tipologías y configuraciones posibles, de hoteles en la ciudad de Córdoba.

El sistema muestra que, desde los días previos al inicio de la pandemia, en el segmento de cuatro estrellas, la tarifa promedio se incrementó 30 puntos porcentuales más que los costos, reduciendo así el punto de equilibrio de 54% a 40%, porcentaje que se reduce a 35% si se considera la ayuda del Repro; 32% si se considera el diferimiento de tributos municipales y provinciales, y 30% si se excluye el costo de reposición de infraestructura y equipamiento.

Esto significa que una ocupación de 30% permite cubrir los costos operativos de esta coyuntura particular, pero con una pérdida real de $1,3 millones mensuales (supuesto de 100 habitaciones), cifra que se incrementa a medida que se reduce la tasa de ocupación.

En el segmento de tres estrellas, el incremento de tarifas fue menor, como es natural ante una demanda más elástica, logrando reducir su punto de equilibrio de 70% a 64%, porcentaje que se reduce a 59% cuando se considera el Repro; 52% cuando se excluye el pago de tributos diferidos, y 49% cuando se excluyen costos de reposición. Con ocupación promedio de 30% (porcentaje que operadores del segmento proyectan para los próximos meses), un hotel de 60 habitaciones afronta una pérdida mensual operativa de $625,000 y total de $1,1 millones.

No es fácil tomar decisiones en este contexto. Subir tarifas reduce el punto de equilibrio, pero reduce también la cantidad demandada y, por lo tanto, la tasa de ocupación efectiva. Es difícil dar con el punto óptimo. Y las tasas de ocupación pueden caer aún más cuando se reincorpore parte de la oferta hoy retirada del mercado.

El sector requiere entonces políticas coyunturales, que sostengan las medidas de ayuda recibidas y eviten el cierre definitivo de hoteles, y políticas para el mediano plazo, que incentiven la reinversión que será necesaria luego de tanto tiempo sin cubrir costos de reposición.

La magnitud de los desafíos por delante requerirá discusiones basadas en análisis, evidencia y datos rigurosos que den cuenta de la complejidad del sector.

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