Liderazgo con fuerza y proyección
Cualquiera de nosotros es, potencialmente, un líder, más allá de que tenga una tarjeta que diga coordinador, supervisor, director, vicepresidente o presidente. Todos somos líderes de alguna forma, lo que nos diferencia es el impacto de nuestras acciones. Un chico de ocho años puede ser líder en su casa porque el perro le obedece o en su escuela porque otros chicos lo escuchan y lo siguen. Si somos líderes naturales o referentes, siempre tendremos un efecto sobre quienes nos rodean.
El liderazgo es, justamente, algo que se va desarrollando a lo largo de la vida, y los mejores líderes son aquellos reconocidos por los demás como tales, aquellos que se ganaron ese lugar, no necesariamente quienes son designados para ocupar esa posición. Los primeros son los liderazgos que tienen más fuerza y más proyección.
En una empresa, no es posible ser líder sin una visión para que la organización sea viable. Un presidente que sólo es amable con las personas difícilmente subsista en su puesto; debe tener además una idea de hacia dónde quiere llevar el negocio, la capacidad de entregar resultados y ejecutar y, de cierta forma, de planificar. Muchas veces, el que sabe planificar no puede ejecutar, o el que ejecuta no puede planificar, pero el presidente o el líder principal de una función en una empresa debe tener ambas capacidades y saber trabajar con la gente.
Estas son características principales e indispensables. Por supuesto, hay muchas otras que hacen a un buen líder, algunas más técnicas y específicas de ciertos sectores, pero la mayoría son sustituibles. ¿Tiene que ser una persona experta en procesos? No necesariamente. Si la empresa se dedica a manufactura y tiene un buen líder en el área, no es imprescindible.
¿Debe saber en detalle cómo se desarrolla el producto que está vendiendo? No, pero tiene que entender los diferentes aspectos del negocio para poder comprender las implicaciones, los riesgos y las oportunidades de crecimiento. Si le gusta el rubro, podrá desarrollar rápidamente las capacidades más importantes para liderar la empresa.
Entonces, ¿cómo se descubre el propio liderazgo? Yo lo hice a través de la curiosidad. De una forma parecida a cuando empecé a trabajar en publicidad, mi carrera en GM se debió, sobre todo, a mis ganas de aprender más sobre lo que hacía y de entender el proceso global de la empresa para hacer mejor un trabajo específico. Eso me permitió ver a la compañía como un conjunto, comprender cómo funcionaban las dinámicas internas, cuáles eran las áreas que entraban en juego en cada momento y cómo impactaban entre sí. Pero también fueron decisivas mis ganas de desafiarme. Siempre evalué cuál era mi zona de confort y me fijé como objetivo desarrollarme en áreas que no me generasen entusiasmo para aprender más incluso de lo que no me gustaba. No siendo ingeniera, tuve que tomar decisiones directamente asociadas con esa especialidad, como descubrir y resolver una serie de problemas en las molduras externas de los Cadillac Escalade o diseñar un proceso. Busqué aventurarme en lo que no conocía y no les tuve miedo a los desafíos, pero no perdí de vista que debía hacerlo con la humildad de reconocer que otras personas sabían más que yo.
En la vida todo es aventura. Hay momentos duros, divertidos, de crecimiento y también de dudas y frustración. Nunca sabemos cuándo ni cuánto nos va a tocar de cada uno. Por eso es importante sentirnos dueños de ese recorrido y estar preparados para todo. Ser conscientes y curiosos, e interesarnos incluso por lo que no es de nuestra directa incumbencia. Yo siempre hice de todo en los lugares donde trabajé y, cuando se me presentó un tema desconocido, me aventuré a escuchar, a leer, a reunirme con gente que sabía más que yo, a hablar con líderes de otras áreas para aprender con ellos hasta sentirme capaz de afrontar el desafío. Nunca esperé que mis líderes me indicasen lo que esperaban de mi trabajo; hice siempre lo que creía que iban a pedirme o lo que pensaba que podía ayudarlos a hacer mejor su trabajo. Todavía hoy, cuando estoy en una reunión con líderes de otras áreas o sectores, trato de absorber al máximo lo que tienen para decir y no dudo en hacerles preguntas. Gran parte de mi crecimiento se debió a esas ganas de aprender de los demás y de ayudar a otras áreas. “Si hago esto de tal forma, ¿te hago el trabajo más sencillo?”, es una de mis preguntas habituales. Siempre fui así: intento ver de qué manera, desde mi lugar, puedo aportar más a la organización en la que trabajo. (...) Es importante entender el conjunto de actividades que no están explícitas en la descripción de una posición cuando la aceptamos. Desafortunadamente, no hay forma de saberlo en su totalidad. No podemos imaginar todas las situaciones que la empresa va a vivir ni los desafíos que tendremos que asumir. Pero hablar con líderes de la organización antes de incorporarnos ayuda a entender la cultura de la empresa y lo que se espera de nuestro rol. Los colaboradores también pueden ayudarnos a entender cómo debemos movernos y saber qué se espera de alguien que quiere tener éxito en su trabajo. En el caso del líder, hay que saber de antemano que habrá tareas que no están escritas, pero son esenciales para lograr los objetivos. Entender cómo hacer para que los equipos funcionen mejor es una de esas actividades “invisibles”.
Hay líderes que tienen equipos muy funcionales y exitosos. Y hay colaboradores que rinden muchísimo y, de golpe, con un cambio de líder, dejan de ser considerados potenciales. Un líder tiene que poder identificar quiénes son los talentos en su organización y desarrollarlos. Es su rol, no importa en qué empresa o función trabaje, debe hablar con otros líderes sobre ellos y preparar a los futuros líderes de la empresa e incluso, llegado el caso, a su propio reemplazo, y todos tienen que ser mejores que él. El líder debe obtener lo mejor de cada colaborador y hacer que dos o más personas que no se conocen o que son muy diferentes entre sí y jamás compartirían un café fuera de la oficina puedan integrarse y trabajar juntas en un proyecto.
En una empresa, no es posible ser líder sin una visión para que la organización sea viable
*Autora de Editorial Sudamericana (fragmento).