“Si no encontramos un plato mejor, va el del año pasado.”
Están 8° en el ranking de la revista inglesa Restaurant. ¿Es negocio? La alta cocina es muy difícil de mantener. En nuestro caso, por ejemplo, trabajamos 47 personas para darle de comer a una capacidad de 70 cubiertos. Además, compramos lo mejor. Es que la técnica y la ciencia ayudan a tener excelentes resultados, pero sin la materia prima es imposible hacer la mejor cocina.
¿Cuál es la rentabilidad?
Es baja. No supera el 10%, y eso que nos ayuda ser herederos del local, instalado en 1897 por mis bisabuelos. Pero es una estructura importante: sólo la bodega tiene 120 metros cuadrados, con 100.000 botellas de más de 3.000 referencias de todo el mundo, y el departamento de inves- tigación y desarrollo cuenta con un catálogo de 1.400 especias. Por eso, tenemos proyectos en paralelo, también en tándem con mi padre Juan Mari (como la empresa Arzak Instructions, que asesora a empresas de restauración y alimentación, con experiencias en España, México, Inglaterra y hasta China) que dejan más ganancias… Lo importante es que no le debemos nada al banco.
¿Cómo sobrellevan la crisis en España?
Somos afortunados, porque no nos impacta. Llenamos todo el año y todo el mundo ahorra para venir al restaurante. De hecho, el 60% de nuestros clientes es local. Sin embargo, somos prudentes. No nos obsesionamos en cambiar por cambiar.
¿Y sorprender al cliente?
Nuestra cocina es vasca, porque tenemos un gusto incorporado como parte de nuestro ADN. Pero también es de investigación, evolución y vanguardia. Eso significa que es más ligera, con menos calorías, con más verduras, con cocciones más cortas, en raciones no tan grandes, que se adecua a la evolución natural de las costumbres de la gente. Al mismo tiempo, incrementa su carácter emocional y multisensorial hasta transformarse en una experiencia única. Para ello, por ejemplo, colaboramos con científicos, en estudiar cómo el color influencia nuestra manera de comer. Sin embargo, si no encontramos un plato mejor que el del año pasado, ponemos el del año pasado.
mismos, aunque sin perder la esencia de cocina porteña, de modo tal que siga siendo un ícono para nosotros y para los turistas que nos visitan”, indica.
Pero tal vez más importante fue la reconversión del personal. “Estaba prácticamente en una situación de abandono, con falta de pago y, en consecuencia, el trabajo era totalmente a desgano. Lo que hicimos fue establecer dos turnos de trabajo, uno de 8 a 16 y otro de 16 al cierre, lo que antes se hacía con un solo turno, así que incorporamos 30 personas. La idea fue no despedir a nadie, sino lo contrario: aprovechar que hay gente que tiene hasta 48 años de trabajo en la casa, como parte del patrimonio de la marca”, dice Maidana.
Los principales cambios fueron controles en compras, procesos de elaboración y rotación de mercaderías. “Como los plazos de pago eran muy malos y había aumentado el riesgo de cobranza, los proveedores agregaban cargos financieros. Al pagar a una semana, logramos bajar la incidencia de esos costos hasta el 30%. Los salarios tienen una incidencia del 40% y el margen de rentabilidad es del orden del 15%. Por eso, el plan de retorno de la inversión es largo, no menor a diez años, ya que incluye la reinversión de las ganancias”, sostiene Maidana.
También asegura que abrirá un quinto restaurante propio, en la zona céntrica, y planea futuras aperturas mediante franquicias. “Vamos a desarrollar el departamento de franquicias, ya que la idea es que haya un Palacio en cada una de las capitales de provincia y en la Costa Atlántica. Y también en San Pablo, Montevideo y Miami, de donde ya tenemos pedidos. Nuestro objetivo es transformarnos en la cadena de restaurantes más importante de la Argentina”, asegura.
LA UBICACIÓN
Otro de los ejemplos que revela, en las actuales circunstancias del mercado, la necesidad de cambiar, es el del restaurante Captain Cook, especializado en cocina del Sudeste Asiático. En la segunda parte del 2013, mudó su localización desde una marina sobre el Río Luján, en San Fernando, a su nueva sede de Martínez, con capacidad para 85 cubiertos.
“El ciclo se había agotado y después de diez años necesitábamos una renovación”, admite Marta Ramírez, chef y dueña del restaurante. “Brindábamos otro servicio distinto de lo que nos gusta, ya que la cocina del Sudeste Asiático sólo quedaba para los viernes y sábados. Además, tampoco nos resultaba rentable, ya que siempre buscamos la excelencia en los productos y entonces la propuesta quedaba por encima del lugar.”
Es que, como afirma el consultor Sergio Mazzitelli, lo más importante es analizar la ubicación en función de la identidad del restaurante. “Si bien
lo ideal es que la incidencia no supere el 10% de la facturación total, la cosa no pasa por el precio del alquiler sino por el potencial de ventas. Si hay edificios de buen nivel, con departamentos de tres ambientes o más en los alrededores, puede ser una buena zona para un restaurante de alta gama. Ahora bien, si son todos monoambientes, más vale poner una rotisería”, ilustra.
En el caso de Captain Cook, Ramírez afirma que invirtió –junto a su socio y marido– $ 1 millón en su nueva locación, que esperan recuperar en cinco años. En la actualidad, redondean entre 1.000 y 1.200 cubiertos por mes, con un ticket promedio de $ 350. Pero eso exige un arduo trabajo y echar mano a acciones comerciales que escalden a los comensales. “Primero, lanzamos dos menús ejecutivos de martes a viernes, al mediodía. Para las noches de martes a jueves, que son las de menor concurrencia, también presentamos un menú de siete pasos. Y para los domingos de verano por la noche, otro menú especial con degustación de entradas, un plato a elección y degustación de postres. La respuesta es muy buena, ya que el precio les permite a clientes no habituales venir a conocer el restaurante. Es que los costos fijos hay que pagarlos y una silla vacía es plata que se pierde”, razona la cocinera.
En este emprendimiento, precisa Ramírez, la plantilla de personal representa 40% de la facturación mientras la incidencia de los insumos, pasó de 23 al 27%, por el aumento generalizado de la mercadería. Finalmente, la incidencia del alquiler es del 15% y se ajusta semestralmente. “Me la paso revisando precios. De hecho, cambié el proveedor de verduras y frutas, que para mí es muy importante. Ahora compro en el Mercado de Beccar”, ejemplifica. Y completa la descripción de un agrio panorama: “Nuestra rentabilidad no supera el 7% de las ventas, ya que no podemos trasladar todos los aumentos de costos. La inflación nos preocupa mucho. En un año electoral –que nunca son buenos–, proyectamos una caída del 10% en las ventas”.
Conocido por sus programas de TV en la señal de cable El Gourmet, Daniele Pinna, chef y dueño del restaurante de cocina italiana La Locanda, ubicado en Barrio Norte, coincide con la mirada de su colega: “El problema es generalizado. Nosotros estamos haciendo entre 25 y 30 cubiertos por día, con un ticket promedio de 250 pesos, que es la mitad de lo que hacíamos en 2010, cuando inauguramos, o al año siguiente. Pero el costo de vida se elevó muchísimo y, con los aumentos, la gente deja de salir a comer. Hoy, estamos trabajando para mantener el negocio”.
Para leudar el proyecto, entonces, confiesa que no le queda otra que aumentar los precios cada vez que se incrementan sus costos. “Prefiero ofrecer productos de primera calidad,