La importancia de mirar a la competencia
Además de los precios, hay otras variables que hay que mirar de cerca, para poder diferenciarse. ¿Cómo hacerlo y qué hacer con esa información? por
en Ranieri Argentina, una firma del partido de San Martín que fabrica armazones oftálmicos y anteojos de sol (es proveedora de marcas como Reef, Wrangler y Valeria Mazza), la competencia está integrada por unas 150 empresas, entre productores locales e importadores. Tamara Ranieri, gerente de Soporte, Servicios Internos y Proyectos de la empresa, asegura que miran mucho la competencia, porque basan su estrategia comercial de penetración de mercados en una política de precios, con un mix de marcas para diferentes públicos: “Competimos con importadores con una estructura de costos menor, lo cual les da un mayor margen para competir por precios. Una supuesta fortaleza a la que se contrapone la debilidad de carecer de buenos servicios de posventa”.
Por su parte, Ammaturo, una metalmecánica de Bernal dedicada a la producción y comercialización de equipos y máquinas de transporte de materiales, compite con unas 30 empresas,
todas locales y radicadas en diferentes puntos del país, que le dan una impronta diferente de la competencia.
“El mercado es chico y todos nos conocemos. Nos interesa conocer el nivel de precios que tiene cada uno, si están mejorando un producto y, en un segundo plano, si hacen publicidad”, asegura José Luis Ammaturo, presidente de la firma.
MOVIMIENTOS
Aunque para algunos empresarios es una estrategia de discutibles beneficios, los especialistas subrayan la importancia de conocer los movimientos de la competencia en la industria manufacturera. Aseguran que ese conocimiento no sólo permite saber cómo se mueve el mercado y detectar las fortalezas y debilidades de sus jugadores, sino que además actúa como motor de superación.
Celina Bocazzi, titular de la consultora Consupyme dice que entender a la competencia es fundamental en el crecimiento: “Saber cómo se mueven los competidores es la base de diferenciación del producto industrial, cuyo éxito depende de la capacidad para diferenciarse”. Lo mismo opina Simon Lutvak, de la consultora SLBC: “Aquí hay mucho de ajedrez, un juego donde nadie gana desconociendo lo que hace su contrincante”.
Además de conocer los precios de venta y costos de producción de la competencia, la observación se extiende a su solvencia económica, sus proveedores, la evolución en la calidad de sus productos, en qué invierten y en qué innovan. Y también realizan un detallado análisis sobre el tipo de promociones y acciones de marketing.
Con esa información, el siguiente paso es preguntarse qué hacer: por ejemplo, cuándo conviene seguirle los pasos al competidor que aumenta sus precios en respuesta a un aumento de costos, o qué hacer frente al cambio de packaging en el principal producto de la competencia, o frente a un acuerdo comercial con una cadena de supermercados por la codiciada punta de góndola.
Si algo queda claro cuando una empresa pierde ventas, es que es la competencia la que se repartirá esa porción del mercado. Por más que no se trata de ver en el competidor a un enemigo, hay analistas de mercado que, de todas formas, mencionan el libro El arte de la guerra, escrito hace 2.500 años por el general chino Sun Tzu.
“Tener información sobre los movimientos de la competencia, aporta datos sobre qué tipo de batallas enfrenta y enfrentará el empresario. Están los que ofrecen productos más baratos, los que ofrecen mayor calidad, y también están los que se especializaron en algún nicho. Cada uno con su estrategia, sus propósitos, su segmento de mercado y sus precios”, dice Lutvak.
PUNTOS DÉBILES
Ammaturo aporta que, del análisis de la realidad de la competencia, han detectado puntos débiles, como el servicio de posventa, la atención al cliente y aspectos del área de Ingeniería que, en su momento, impulsaron correcciones en su empresa.
“Al menos una vez al año, durante el período de planificación, las empresas deberían hacer un diagnóstico integral con el staff gerencial, que incluya, entre otras cuestiones, el análisis de los competidores directos, sustitutos y posibles nuevos jugadores del sector industrial en el que opera la empresa. Y en ese análisis, no puede faltar la evaluación de las fortalezas, debilidades y estrategias de los competidores”, afirma Daniel Tristezza, director de la carrera de Administración de Empresas, del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios.
Con la información y el análisis de la competencia, el empresario puede darse cuenta si hay saturación de competidores o, por el contrario, si existen porciones del mercado no ocupadas, como
por ejemplo, provincias, zonas, barrios, o determinados negocios, a los que no les llega el producto.
En Cronimo, un fabricante de insumos para las industrias farmacéutica, cosmética, química y alimentaria, la competencia proviene del exterior y a precios muy competitivos. Erich Gross, titular de la fábrica, asegura que mucha de esa mercadería importada esconde carencias en la calidad y contenido de los productos.
“Llegan máquinas que ni siquiera tienen un manual, ni servicio de mantenimiento, o posventa, o repuestos. Y tampoco está contemplada la instalación y puesta en marcha; pero, eso sí, vienen con paneles de comandos touch, modernos y de primerísimas marcas, que seducen a primera vista”, dice Gross. “Obviamente no son equipos económicos, por más que lo parezcan; por eso, miramos con atención las características de esas máquinas y los precios con los que entran al país, para poder explicarles a nuestros clientes que los costos ocultos explican la diferencia de precios.”
ESTRATEGIA
Bocazzi explica la importancia de entender que la globalización es una realidad imperiosa y requiere trabajar en consecuencia: “Esto implica hacer inteligencia empresarial, para entender mejor el mercado y anticiparse estratégicamente a los objetivos”. Agrega que debe hacerse tanto cuando la actividad económica se expande, como en tiempos de recesión: “Cuando se crece, para estar alerta a una posible saturación del mercado y poder diferenciarse a tiempo; y cuando la economía cae, para saber hasta dónde la competencia satisface las posibilidades y exigencias de los consumidores y encontrar una respuesta acorde con esa realidad”.
Tristezza advierte que, a menudo, las pymes enfrentan dificultades para poner la lupa sobre la competencia: “Es bastante común que, en algunos sectores, abunden los competidores. La reco-
mendación es hacer foco, identificando y concentrándose en competidores prioritarios, como puede ser el líder del mercado, o sus seguidores. También la prioridad pueden ser aquellos que tienen productos y targets de consumo iguales”.
Entre otras actividades, figuran elementos de sentido común, como visitar la página web de la competencia con frecuencia, o chequear las redes sociales; seguir las noticias de negocios de los diarios y revistas, por ejemplo a través del servicio de clipping de las agencias de prensa, hasta la exigencia de anotar las novedades en un archivo generado especialmente para cada caso.
“Es importante que la dirección de la empresa aliente a los empleados a que aporten información sobre los competidores. Las acciones tácticas más comunes, por las cuales el empresario se entera de la movida de un competidor, son las propuestas comerciales que se enfrentan en la gestión de ventas, o con los proveedores”, afirma Lutvack.
Ammaturo revela que sus fuentes de información, en ese sentido, son los clientes y proveedores en común con los otros jugadores o colegas: “Por lo general, mantenemos una política de precio y calidad con independencia de nuestra competencia. Pero si algún competidor lleva adelante una campaña de publicidad o marketing participando, por ejemplo, en una exposición, nosotros replicamos las acciones, dado que es importante no perder presencia ni visibilidad”.
¿CÓMO RESPONDER?
Tristezza asegura que los empresarios deben saber si corren riesgos, tanto en términos de rentabilidad como de porciones de mercado: “Si la competencia aumentó los precios, y el empre- sario cree que si también lo hace su demanda bajará muy poco, sin dudas le conviene. Verá incrementada su facturación y, dependiendo del aumento que tuvo en los costos fijos y variables, también aumentará su rentabilidad”.
Diferente puede ser la reacción ante una inversión estratégica, como la compra de maquinaria o la decisión de un competidor de empezar a importar y dejar de fabricar localmente, o viceversa. “Si bien no todas las pymes están en condiciones de invertir o hacer un giro copernicano en sus negocios, por lo general suelen adoptar una actitud expectante. Y está bien que así sea, porque estas movidas estratégicas deben ir acompañadas de una buena gestión y eso sólo se puede ver con él tiempo”, afirma Lutvack.
Para otros movimientos de la competencia, como puede ser el caso de las acciones de marketing, la recomendación es avanzar en la misma línea o, mejor aún, jugar al anticipo. “Lo ideal es adelantarse a los competidores y no reaccionar ante el hecho consumado. Si de un análisis de marketing, surge que se debe cambiar el packaging, hay que hacerlo, con independencia de que el competidor lo haga o no. Si es necesario mejorar la rotación del producto en una cadena comercial, es la propia empresa la que debe negociar una mejor ubicación en la punta de góndola. O sea, no siempre se tiene que estar a la defensiva. También se puede tomar la iniciativa”, dice Tristezza.
“El empresario debe saber que es fundamental mirar a la competencia. No sólo como elemento motivador capaz de revalidar la estrategia para mantenerse y crecer en el mercado, sino también porque, en definitiva, será la competencia la que defina la rentabilidad de su negocio”.