Franquicias, negocios cada vez más a pulmón.
Pese a las condiciones “macro” adversas, se suman nuevos franquiciados a esta modalidad.
Caída del consumo, aumento de las tarifas que parecen no tener techo, importaciones que ponen en jaque a la producción nacional y cierre de paritarias por debajo de la inflación; un escenario de crisis que deja al bolsillo cada vez más escuálido. Sin embargo hay quienes, a pesar de ese contexto, abren nuevos negocios en franquicia, en algunos casos arriesgando todos sus ahorros y hasta tomando deuda. En el siguiente informe, indagamos en 10 de esos casos. ¿Por qué prefieren avanzar con una franquicia en vez de un negocio propio?
Marcelo Salas Martínez, presidente de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF) y titular de la cadena Café Martínez, recomienda que quienes se inician en el negocio de las franquicias lo hagan con marcas reconocidas. “Es importante elegir marcas con negocios probados cuyo eje sea la capacitación, hacer crecer el negocio y la rentabilidad”, afirma. El empresario plantea que una franquicia no es una inversión como podría ser un plazo fijo: “Una franquicia es un cambio de vida que lleva tiempo, dedicación y trabajo constante”.
Según datos recolectados por la consultora Estudio Canudas, las marcas que otorgan franquicias sumaron 952 durante 2017, con 92 jugadores que se agregaron al sistema. “El año pasado cerró con un 11% de aumento, un porcentaje para nada despreciable”, dice Carlos Canudas, titular de la consultora, quien asegura que las franquicias siguen siendo un negocio rentable. “Eso no quiere decir que esa rentabilidad sea la que el franquiciado esperaba, pero ésa es otra cuestión, que está afectando a la totalidad de los comercios”, plantea. Según los datos que maneja, hay más de 34.000 puntos de venta franquiciados: en 2017 la cantidad se incrementó un 7%, y este año, según sus proyecciones, podrían crecer otro 10%.
Salas Martínez asegura que siempre es positivo invertir en una franquicia, pero reconoce que los impuestos y las cargas sociales siguen estando altos por lo que apela a un trabajo en conjunto con el gobierno. “Desde el mundo de las franquicias empleamos a 200.000 personas, se invierte mucho dinero en capacitación y eso debería ser reconocido”, argumenta.
Daniel Russo, director de la Guía Argentina de Franquicias (GAF), ofrece algunas pistas sobre el perfil de quienes incursionan en el negocio como potenciales franquiciados. “La mayoría busca un negocio sustentable y rentable, en muchos casos de autoempleo”, describe. Según sus registros, el rubro más consultado es el gastronómico (rubro que, además, con una participación del 40%, es el que más oferta de franquicias brinda).
“En el último semestre del 2017, se incrementaron las consultas de interesados en franquicias en un 100% respecto del segundo semestre del año 2016. Es decir, recibimos 12.000 pedidos de mayor información de las franquicias ofrecidas”, agrega Russo.
Lucas Secades, vicepresidente ejecutivo de la AAMF, se muestra crítico sobre lo que denomina la “venta” de fraquicias. “Las franquicias no se venden, se otorgan. Hay empresas que se han quedado en el negocio de vender franquicias. Dejaron de innovar y quedaron afuera del mercado, que es cada vez más dinámico. La mala noticia es que ellos y todos los franquiciados que confiaron en la marca en su momento de éxito, terminaron fundiéndose”, dice.
Para Secades, las franquicias deberían ser un tema de interés gubernamental y como argumento toma como ejemplo lo que pasó con la crisis del 2001: “La tasa de supervivencia de las franquicias fue superior al 75%. Durante aquella catástrofe, los cierres fueron muy pocos, porque los franquiciantes privilegiaron sostener su red de locales. Obviamente, los que estaban en zonas marginales no pudieron ser sustentables y muchos cerraron o los tomó el franquiciante”, cuenta.
En materia de exportación, la Argentina continúa liderando el ranking de los países de la región que más lograron internacionalizar sus franquicias. Según el último estudio realizado en 2017 por el Estudio Canudas, 179 empresas franquician con más de 1.700 puntos de venta en 62 países, fundamentalmente en Paraguay, donde se concentran 86 de las firmas y donde, afirma, la mano de obra y los impuestos son más económicos.
Según Canudas, en el primer trimestre de este año bajó el ritmo de aperturas en el exterior. “Si bien hay interés, está complicado llegar afuera, debido a que los precios son altos, por la suba de costos a nivel local, que tornan la exportación inviable”, argumenta.
Con respecto al desembarco de franquicias extranjeras en el país, Secades asegura que es casi nula. “El deterioro de la seguridad jurídica ha sido brutal y la llegada de compañías extranjeras está limitada claramente”, dice.
GRAN DIET: DESDE LA PROPIA EXPERIENCIA
En 1985, en la ciudad de Córdoba, Norman Schramm abrió un local de herboristería y productos de santería que, a medida que fueron apareciendo novedades, incrementó su oferta de alimentos dietéticos. “Por entonces había que ser valiente para consumir lo poco que circulaba”, recuerda. Hoy, Gran Diet está presente en 20 provincias con 176 franquicias, cuatro locales propios y una fábrica donde elaboran sus productos. Schramm destaca que llegó a tener 47 locales propios en 15 provincias. “Con esa experiencia, aprendimos cómo trabajar con las franquicias, porque hemos estado personalmente y conocemos muy bien las problemáticas del día a día del franquiciado”, argumenta. Comenzó franquiciando sus propias tiendas, hasta quedarse sólo con cuatro. “Quienes fueron tomando esos locales hicieron que funcionen mucho mejor. Nosotros los teníamos que manejar a distancia”, agrega.
Este año inaugurarán una nueva planta de 10.000 metros cuadrados que, asegura, les permitirá abastecer a 500 franquicias y espera desembarcar por lo menos en un país limítrofe para 2022. Para este crecimiento, Shramm aclara que no está dispuesto a negociar franquicias con inversores, sólo va a charlar con personas que quieran estar detrás del negocio. “Lo que recomendamos es escalar el negocio poniendo dos o tres locales en zonas cercanas, pero no aceptamos personas que no estén comprometidas con la operación de la tienda” dice. La inversión total necesaria para abrir una franquicia Gran Diet ronda los $ 500.000, sin contar costos inmobiliarios.
Fernando Marveggio es contador y fue gerente comercial durante tres años en Gran Diet. En 2014 pasó al otro lado del mostrador, con una franquicia en Santiago del Estero. Cuatro años después, está gestionando 11 franquicias Gran Diet distribuidas entre Chaco y Santiago del Estero. En realidad, dice, su expansión respondió a una estrategia financiera: “La idea fue abrir más locales para ir cubriendo los costos que generaban los otros y para compensar las fluctuaciones de ventas que podría haber en una u otra tienda”, explica. Llegó también a tener un local en La Plata, pero decidió cederlo a otro franquiciado. Se maneja en auto para ir a Santiago, y en avión para los locales de Resistencia.
El control es todo, advierte.
Emplea a 40 personas y aunque asegura brindarles capacitación continua, aconseja presencia en el local. “Es necesario estar, para luego poder darle indicaciones a los empleados con argumentos reales y basados en experiencias vividas”, dice Marveggio. Pero admite que ahora se ocupa de las cuestiones más estratégicas y delegó lo operativo en encargados de local.
Aunque Marveggio ve la caída del consumo en la calle, dice que no lo desalienta. “Cuando entran 50 personas en vez de 100, hay que lograr alcanzar el mismo monto con menos gente: hablarles, contarles acerca de los productos; venderles, no despachar. De esta manera, vamos manejando la caída. Además, cuando tenés varias tiendas, siempre hay una zona que compensa la otra”.
DUNLOP: RIESGO COMPARTIDO
Dunlop, la marca de neumáticos perteneciente al holding japonés Sumitomo, opera en la Argentina a través de la firma Geveco desde 1991. Es un negocio basado en la importación, ya que Dunlop no tiene fábrica propia en el país y en los últimos años encararon su la expansión comercial a través de los Dunlop Tire Center (DTC), su propia red de locales exclusivos. “Comenzamos con gomerías a las que ya se les proveía de neumáticos y que se reconvirtieron. Ahora están sumándose inversores que no vienen de ese rubro”, cuenta Mariano Pasteris, gerente de Marketing de Geveco.
Ya hay más de 70 DTC operando y para el 2020 planean llegar a los
120, todos en manos de terceros. Para Dunlop este modelo de expansión no es estrictamente una franquicia ya que, en su caso, ambas partes, franquiciante y franquiciado, invierten en el proyecto. Incluso, según Pateris, en algunos casos Dunlop puede llegar a hacerse cargo del total de la inversión, aunque en la mayoría, los gomeros aportan un 30%. La inversión total de un DTC que se monta desde cero ronda los $ 6 millones, entre maquinarias, neumáticos e imagen del local. Para las gomerías que sólo realizan un cambio de imagen, los montos oscilan entre uno y dos millones de pesos. En cualquiera de los casos, el contrato es por tres años.
En cuanto al contexto actual, Pateris destaca que desde hace tres años, Dunlop comenzó a producir en Brasil y eso impactó favorablemente en el precio de venta de los neumáticos, por la reducción de los costos de flete. Pateris agrega que, además, en los DTC es posible vender productos que Dunlop no comercializa. “Eso es rentabilidad extra para el franquiciado”, agrega el ejecutivo.
Daniel Ciccia reconvirtió el negocio familiar que su suegro fundó en 1951, en un DTC. En Santos Lugares, se lo conocía como Gomería La Avenida, donde con Dunlop tenían una relación de proveedor/cliente. A partir de 2016, cambiaron la fachada por los colores negro y el amarillo que caracterizan a Dunlop y pasaron a formar parte de la cadena internacional.
“Acepté la propuesta porque nos permitía cambiar en todo sentido, desde el local hasta la indumentaria de los empleados y lo comercial”, dice Ciccia. “Necesitábamos modernizarnos y ellos nos daban la oportunidad. Nos daban apoyo técnico, capacitación y la tranquilidad de un producto de calidad avalado en todo el mundo. En los últimos años, sentimos un poco el apretón de la economía, pero de alguna manera el negocio funcionaba. Sin embargo, eso también me animó a hacer el cambio”, relata.
La reconversión, destaca Ciccia, se hizo sin frenar la actividad diaria: mientras ellos atendían a sus clientes, el personal de Dunlop transformaba el local, y en tres meses quedó todo listo.
El 70% de los gastos de la obra lo puso la empresa y el resto lo pagó Ciccia. Y asegura que hoy, cuando lee en el diario sobre la situación económica, confirma que su decisión fue acertada: desde la reconversión, su facturación aumentó un 40% “Pareciera que no es la mejor época para los negocios, pero ¿cuándo lo fue?”, anima.
WRANGLER Y LEE: TRABAJAR A COMISIÓN
Para Gonzalo Martos, gerente comercial de VF Corporation, la firma estadounidense propietaria de las marcas Wrangler y Lee (entre más de 50), sus franquicias son una oportunidad por los beneficios económicos que brindan: marcas globales, venta en consignación, canon de ingreso y regalías bonificadas.
Con presencia directa en el país desde 1990, hoy VF tiene ocho locales propios y 25 en franquicia de Wrangler y otros dos locales propios y ocho en franquicia de Lee.
La única inversión que el franquiciado tiene que desembolsar es la obra del local y, según los cálculos estimados de Martos, el monto ronda los US$ 50.000. “Hemos encontrado un modelo donde las dos partes ganan, con una baja inversión y bajo riesgo. De hecho, muchos de nuestros actuales franquiciados están pidiendo más locales”, asegura Martos. De las ventas, el franquiciado le paga a la empresa el 65% y ese porcentaje incluye los costos financieros de tarjetas de crédito, ítem que hasta hace un año estaba a cargo del franquiciado.
Según datos publicados por la Cámara de la Indumentaria (CIAI) en 2017 las ventas minoristas cayeron un 2,8%. Martos conoce estos datos, pero asegura que en VF lo toman como un dato para redoblar la apuesta. “Son marcas en crecimiento y estamos haciendo inversiones muy importantes en publicidad y reactualizando las marcas. Aprovechamos el momento del mercado, que está sin duda dolido, para hacer nosotros más ruido”, destaca. VF viene de desprenderse de dos fábricas locales, en Benito Juárez y en La Rioja: si bien
se sigue proveyendo de esas plantas (ahora con nuevos dueños), ahora su mix es 60% de producción local y 40% importada, detalla Martos.
Hace cinco años, Pablo Groendijk abandonó el mundo gastronómico para dedicarse al de la indumentaria. Cuenta que tuvo su propio restaurante, pero según sus propias palabras es un rubro muy esclavo. “En el momento que yo estaba evaluando pasar al mundo de la indumentaria, un amigo puso en venta un local de UFO y decidí comprarlo, hoy reconvertido en un Wrangler”, comenta. Ahora, Groendijk maneja siete locales: cinco tiendas Wrangler entre Córdoba y Neuquén, y dos Lee, en Córdoba y Rosario. Cuenta que al año y medio de su primera apertura, ya tenía tres locales. “Cobrás directamente comisión y no tenés ropa colgada fuera de temporada”, explica.
Para gestionar los locales, ubicados en tres provincias, dice que tuvo que hacer un clic respecto de su pasado gastronómico: “Dejé de ser un kiosco para armar una estructura de empresa” –dice–, con 35 empleados y con tecnología para métodos de control. “El plan era cambiar el rubro; no había planeado el desarrollo actual, pero al conocer bien la empresa y sus marcas fui tomando las oportunidades. Acá lo más importante fue la gente que trabaja en VF”, asegura Groendijk, que está próximo a abrir un nuevo local en Neuquén.
A pesar del contexto, Groendijk asegura que le está yendo bien y que anualmente está manteniendo un crecimiento del 5% “Un porcentaje que no es malo para la época que vivimos. Además, VF se hace cargo de los costos de las tarjetas, lo que representa un ahorro y nos hace más fácil la administración del local. Realmente tenés una realidad mensual exacta, porque cada tarjeta se toma entre 15 y 60 días para pagar; entonces, se te hace un desfasaje y una bola financiera muy grande. Ahora es exacto y correcto: vendiste 10, gastaste 8, te quedan 2”, destaca.