Los valores van adelante
La empresa familiar tiene alma, sus valores. Si no se los atiende, la profesionalización pasa a ser un frío proceso de ingeniería con el único objetivo de hacer dinero.
La editorial NZZ LIBRO de Zurich acaba de publicar una interesantísima obra orientada a las empresas de familia con el título Del dinero y los valores. Lamentablemente, la obra sólo se consigue en alemán pero, como tengo el privilegio de ser amigo de uno de sus autores, conozco su contenido.
Mucho se habla de la inevitable necesidad de crecimiento y profesionalización de las empresas, sobre todo de las familiares en las que la visión y el liderazgo suelen estar centralizados en una sola persona. Cuando los negocios familiares reniegan de la profesionalización inevitablemente se debilitan y paralizan su crecimiento.
¿Qué significa profesionalizar? En la toma de decisiones, consiste en fijar políticas que ofrecen pautas ante temas críticos. Cuando esto sucede, la idea que se impone es la de cambiar. ¿Qué hay que cambiar y qué no? Lo primero que tenemos que tomar en cuenta es que una empresa familiar tiene alma, sus valores. Cuando no se los atiende, la profesionalización se convierte en una fría ingeniería de procesos y normas apuntados a asegurar estándares de calidad y promover eficiencia operativa y financiera. El riesgo es alterar el sentido de para qué se hacen las cosas. Cuando digo que una empresa familiar tiene alma me refiero a que no se trata de un fin en sí mismo cuyo propósito es generar dinero. La empresa familiar es un medio que en principio está creado para sostener un proyecto existencial: la vida y desarrollo de una familia. Y el fin de una familia no es hacer dinero sino lograr satisfacción espiritual y promover la felicidad de sus miembros. En este contexto, el dinero es un medio necesario, pero si se lo confunde con un fin, se lo convierte en algo tóxico. De hecho, mi trabajo me ha llevado a la conclusión de que es mucho más fácil generar dinero que producir felicidad y que, si bien es cierto que la felicidad no se puede asegurar, lo que sí se puede hacer es bajar la probabilidad de dominancia de factores que promueven la desdicha.
La primera sugerencia para cumplir con esta importante tarea preventiva es reconocer los valores que de alguna manera han construido a la empresa. No se trata de salir a inventarlos para que queden en un póster colgado en las oficinas. Eso no sirve. Los verdaderos valores no se inventan, se descubren.
En su libro Hechas para siempre, J. Collins y J. Porras opinan que es un mito creer que las compañías visionarias parten de un conjunto de “valores correctos”. Consideran que cada compañía posee una identidad distinta y que, por tanto, los valores centrales son algo intrínseco y particular de cada una. Aconsejan que en lugar de inventarlos se los identifique en los comportamientos cotidianos y recurrentes, y que se los discuta lo suficiente como para consensuar una cantidad no mayor de entre 3 y 5: aquellos que estamos convencidos que jamás traicionaríamos. Desde esta perspectiva, la formulación de los valores centrales de una empresa familiar no es un mero acto intelectual sino que es la base desde la que se ratificará o rectificará su propósito central: ¿Para que hacemos las cosas? Y las que siguen son ¿cómo las estamos haciendo? y ¿cómo deberíamos hacerlas?
Este modelo de “Profesionalización consciente” subordina la generación de ganancias al respeto de los valores. Cuando eso pasa, todo el negocio se compenetra de sentido, las normas adquieren plena razón de ser, la motivación intrínseca crece. Y lo más probable es que las ganancias también.