Los factores de la crisis

Una suscinnta enumeración (y descripción) de las amenazas que enfrentan las empresas familiares: son las que nacen a partir de sus propios conflictos internos.

Uno de los factores por los que toda Europa y los EEUU estimularon el desarrollo y la permanencia de las empresas familiares es, precisamente, por su comprobada capacidad para resistir y superar las crisis externas. Hace ya mucho tiempo se observó que el comportamiento de las empresas familiares era sumamente resiliente. Esto es, se empecinaban en permanecer superando las dificultades a cualquier costo mientras que otras huían frente al peligro.

También notaron que esta característica no solo las defendía de las amenazas sino que, en su lucha por sobrevivir generaban un gran aporte a la sostenibilidad social. Precisamente, la confirmación estadística de este comportamiento les valió obtener facilidades de los países desarrollados, que se han ocupado de protegerlas. Toda Europa estimuló su asociatividad y financió estudios que permitieron comprender su naturaleza particular y cómo estimular su permanencia. En España, por ejemplo, tiene líneas de crédito a tasas subsidiadas que pueden obtener a través del Instituto de la Empresa Familiar Español. Los EEUU, por su parte, se ocuparon de fundar institutos universitarios especializados para identificar y enseñar buenas prácticas, exclusivas para este particular tipo de negocios.

Fue debido a estos estudios, que se logró descubrir que esa la capacidad de resistencia y fortalecimiento que lograban los negocios familiares frente a dificultades externas, funcionaba al revés cuando se trataba de resolver sus propios conflictos internos. Y se identificaron algunos Desafíos críticos que son sus principales amenazas.

Profesionalización: cuando se lo impone sin progresividad ni políticas adecuadas, o cuando se contratan profesionales y a la vez se los priva de un contexto que les permita ejercer sus prácticas.

2. Nuevas generaciones: cuando ingresan sin la capacitación adecuada, sin claridad en las reglas de juego, sin un horizonte claro de desarrollo y participación, cuando se les otorgan privilegios injustificados, y cuando se les exigen comportamientos que no pueden satisfacer, o cuando se los obliga a trabajar en la empresa como parte de un mandato en lugar de una vocación.

3. Participación o exclusión de familiares políticos: cuando no se toman las debidas precauciones propiciando(a) la confusión de roles entre las relaciones familiares y las laborales y (b) las decisiones arbitrarias.

4. Implementación o no de métodos de gestión profesionales: cuando el control se basa en la presencia de familiares y amigos sin considerar su capacidad para cumplir con las responsabilidades requeridas (nepotismo)

5. Arreglo discrecional de sueldos y beneficios: cuando las remuneraciones no guardan relación con los aportes de valor verdaderos.

6. Falta de reglas de relacionamiento consensuadas [protocolo]: cuando la ausencia de acuerdos de valores y de comportamiento fomenta la ocurrencia de abusos.

7. Liderazgo basado en la dominación: cuando el liderazgo autocrático inicial no evoluciona hacia un modelo de visión compartida.

El gran maestro Peter Drucker dijo: cuando Dios quiere castigarte duro pero muy muy duro, primero te da diez años de buena fortuna. Y esto es especialmente válido para los negocios de familia. Un comienzo exitoso puede hacer creer que estas amenazas no cuentan y promover la sensación de estar a salvo en forma permanente. Pues no es cierto.• Jorge O. Hambra es psicólogo (UBA), consultor en Desarrollo & Capacitación de Recursos Humanos, y titular del Club de Negocios de Familia (CANF).