La crisis, día a día.

2020-06-09 -

había que adecuarse a la realidad, pero la variable de ajuste nunca fue ni será la gente. No es filantropía, es la forma que entendemos como necesaria para crecer, ser cada día más profesionales e insertarnos en el mundo.

UN TALLER

-¿Cómo nació la empresa?

JB: La empresa nació en 1953, yo nací en el ‘52. La fundó mi padre, que arrancó solo en el fondo de una casa de una tía de mi mamá: mi mamá lo ayudaba y fue creciendo muy de a poco. El reparto de cosas chiquitas lo hacía él en colectivo y con mi mamá embarazada. En los años ‘60, papá inventó un elevador de cortinas a manivela, lo patentó y desarrolló. También lo registró en Uruguay y Estados Unidos, pero después no pudo hacer nada porque le pedían cantidades que él acá no podía producir. En esos años se mudó de Ramos Mejía, donde tenía ese pequeño taller, a una casa donde atrás tenía un galpón, en Lanús. En esa casa nacieron mis hermanos, Walter y Patricia.

-Ya era una empresa.

JB: En 1975 ya era una fábrica más armadita, tenía 16 personas trabajando. Yo me sumé cuando mi padre, viniendo de La Pampa, donde estaba el Rotary (y donde fue funcionario), tuvo un accidente y me pidió que lo ayude. Yo trabajaba en Alpargatas. Conmigo entonces ingresó la segunda generación. Luego entró Walter, en 1981.

-¿Cómo fue la primera transición generacional? WB: Con Julio la empresa tomó otro vuelo, porque papá tenía un sentimiento de compromiso y capacidad de trabajo terrible, pero Julio que es contador, le da a la empresa profesionalismo. Venía de Alpargatas, con modelos de gestión diferentes a los que papá implementaba. Hay miles de anécdotas de discusiones entre el viejo y Julio. Papá tenía todos sus ahorros en el banco en 1975, en pleno Rodrigazo.

JB: Papá vendía y los clientes pagaban cuando podían. Pero, claro, también papá pudo hacer la planta gracias a que los clientes le adelantaban los pagos. Se manejaban con ese tipos de vínculos. Hoy es imposible, porque la red es enorme, pero en ese entonces ese ida y vuelta era viable. Yo me acuerdo una anécdota: había un cliente importante, una empresa que ya no existe, a los que se les entregaba la mercadería y ellos pagaban cuando podían. Era la época de la híper, las empresas cambiaban dos veces por día, llegó a haber 400% de inflación en un mes. Nosotros comprábamos un día a un precio y al día siguiente había aumentado. Me acuerdo que le dije que no le podíamos vender más a ese cliente en esas condiciones y se enojó, tuvimos una discusión grande. Me reprochó que gracias a esa gente él me pudo comprar los zapatitos cuando yo nací. Y yo le decía que si quería le regalábamos lo que quisiera; pero que si no cambiábamos, nadie más se iba a poder comprar zapatos.

CC: En 1987 tuvimos que comprar a la fuerza una fábrica de cortinas de plástico, porque el cliente se fundió, nos debía un montón y nos dejaron las máquinas. Fue cuando empezamos a hacer cortinas de PVC, un producto relacionado que nos interesaba, porque integrábamos horizontalmente la comercialización. Ahí ingresé yo, para encargarme de esa parte.

-Y ahora está la tercera generación.

WB: La segunda generación se encargó de hacer un protocolo de familia con Guillermo Perkins, en el IAE. Los integrantes de la tercera generación tienen que ser profesionales, tienen que haber trabajado dos años en otra empresa y sobre todo debe haber una demanda real de esa posición o cargo a ocupar.

JB: Además la remuneración es la del mercado. La tercera generación entra en condiciones más objetivas. La nuestra fue subjetiva, nosotros tres entramos de un modo muy particular, que tiene que ver con una empresa familiar chica.

LA MULTILATINA

-¿Cuándo comenzaron a exportar?

WB: En 2001/2002 nos quedamos con un mercado interno con muy poca demanda y decidimos salir a buscar nuevos mercados. En los años previos del 1 a 1 nos habíamos tecnificado muy bien, sabíamos que la calidad del producto nos permitía entrar a cualquier mercado. Seguíamos en Lanús y teníamos muchos avales.

“El protocolo que aplicamos es más exigente que el que sacó la provincia de Buenos Aires. Y trabajamos muchísimo en que ese protocolo también lo lleven a sus casas y a su entorno”.

-¿Y salió bien así, de entrada?

WB: No. Cuando salimos a vender nos encontramos que no se usaban exactamente los mismos productos que nosotros fabricábamos. Eran perfiles para construcción en seco, pero de diferentes medidas o distinto diseño. Pero nosotros ya teníamos nuestro propio departamento de ingeniería y matricería, así que decidimos fabricar lo que se podía vender en el mundo, nos adaptamos. Fue así que comenzamos a exportar 60% de nuestra producción.

JB: Por entonces salimos a exportar a todo Centroamérica y Estados Unidos. Cuando fuimos a Estados Unidos, calculamos que podíamos exportar hasta 4 contenedores mensuales. Ubicamos un cliente que nos dijo que nos iba a comprar un contenedor, estábamos chochos. Después vimos que todos compraban en un proveedor local y fuimos a verlo: le ofrecimos 7 contenedores, casi el doble de lo que habíamos considerado como tope; la idea era trabajar de noche, pero si aceptaba íbamos a abastecerlo con esos 7 contenedores. La respuesta fue que sí, que le interesaba. Pero nos pidió 25 contenedores como condición para comprar.

WB: terminamos haciendo horas extra para cumplir.

JB: También algunos productos los hicieron algunos colegas. No asociamos para poder llegar. Ahí dimos un gran salto

-¿Cómo vendían?

WB: Salimos a vender con la valijita. Imaginate que salimos a vender el 21 de diciembre de 2001, cuando se fue De La Rúa, con el país en llamas. Arrancamos por Centroamérica, me acuerdo que fui en traje y allá el traje no se usa ni para un casamiento. Sabíamos que teníamos un muy buen producto, y además no hacemos nada sin medir y controlar. Nos apoyó mucho Siderar, nuestro proveedor local. Pero fue muy a pulmón.

JB: Recuerdo que arrancábamos las hojas de la guía telefónica para buscar empresas y llamar.

WB: Esa experiencia nos sirvió para entender lo que era el mercado de exportación, nos quitó miedos. Empezamos a atender el mercado de

Brasil, empezó a tomar volumen y después, por una política del tipo de cambio dejó de convenir vender desde acá, pero tampoco queríamos perder ese mercado y decidimos ir e instalarnos allá.

-Poner una fábrica en el exterior no es cosa de todos los días

WB: Siempre fue un esfuerzo nuestro, nos apalancaba la familia. Nunca fuimos desde lo financiero como proveedores del Estado.

“Salimos a vender con la valijita el 21 de diciembre de 2001. Arrancamos por Centroamérica, me acuerdo que fui en traje y allá el traje no se usa ni para un casamiento”.

JB: Eso figura también en el protocolo Barbieri. Nunca proveyó ni proveerá al Estado.

-¿Qué dimensiones tiene la planta de Curitiba?

JB: Teníamos 4.000m2 cubiertos, agregamos 1.000 más y a comienzos de la pandemia estábamos ampliando a otros 1.000 m2.

WB: Ahí hacemos perfiles metálicos y recientemente también simamos el corte de la bobinas.

Esto último es algo que normalmente se terciariza, pero nosotros lo hacemos en la planta, en Burzaco y en Brasil. Por ahora lo hacemos solo para nosotros, pero podría ser una unidad de negocios aparte.

JB: En Uruguay (desde 2014) también teníamos un posicionamiento fuerte y liderábamos el mercado como proveedores locales. Es más, desde el punto de vista económico, no nos convenía producir en Uruguay, pero desde lo estratégico entendimos que poner un pie en en ese país era una manera de evitar que otros se instalaran. Además Uruguay ya tenía una masa crítica que justificaba tener una industria propia; la coyuntura decía que en ese momento era mejor negocio exportar desde acá, pero eso era con la foto del momento, a la larga la realidad nos demostró que fue una buena decisión. En febrero compramos una nave nueva y llegamos a 6.000 m2.

-La última apertura fue en Paraguay.

JB: Hace menos de 2 años. Creemos que Paraguay en un par de años va a ser un buen negocio y hay que desarrollarlo.

-Contaban que la ubicación puntual de las plantas no eran las que les habían recomendado.

JB: Claro, en Brasil nos recomendaban ir a San Pablo y fuimos a Curitiba. En Paraguay nos indicaban al centro de Asunción, pero fuimos a Luque, donde está el aeropuerto. Pero todo tiene que ver con nuestra visión de plantarnos como actores y una estrategia de posicionamiento de marca y de

continental.• expansión