Una exitosa venta interna

Cómo fue la adaptación en una consultora local de un modelo de Acuerdos de Socios que se suele utilizar en las grandes firmas internacionales. Familiares y gerentes que pasan a ser socios.

Conocí a la titular de una consultora hace 20 años, cuando recién estaba fundando su empresa de servicios profesionales. Especializada en RRHH, ella se interiorizó acerca del sistema que habíamos implementado en BDO, por el cual los socios fundadores y los que van llegando a determinada edad deben retirarse y vender sus participaciones accionarias, que son tomadas por los nuevos socios, en una modalidad de venta interna.

En aquel momento viajé a Harvard a capacitarme en Managing Professional Service Firms, sistema que luego aplicamos adecuado a la Argentina y customizado para BDO. El método exige tener claro cómo se valúa la empresa, para determinar el precio de la venta interna y establecer las condiciones de pago. En general el precio se determina en dólares y existen diversos métodos para hacerlo. En mi opinión, más allá de cuál se elija, lo más importante es el acuerdo y consenso societario sobre estos mecanismos.

Una de las alternativas es ponerse de acuerdo en un “comparable”. El más utilizado, dependiendo de la industria, es EBITDA por un multiplicador. Se puede utilizar EBITDA estandarizado o ajustado de los últimos tres años para “aplanar” el valor y neutralizar picos o caídas circunstanciales.

El multiplicador en una venta interna suele ser menor al que se utiliza en una venta a un comprador estratégico. Hay que saber además cómo afectar al multiplicador, dependiendo de las fortalezas y debilidades de la empresa. Para esto utilizamos la “rueda de valor”. Otra alternativa es contratar a un valuador profesional, cuya valuación será inapelable e inobjetable.

Estos mecanismos, así como otras cláusulas necesarias para una sana convivencia societaria, se establecen en los Acuerdos de Socios. En el caso de nuestra clienta de hace 20 años, trabajamos un primer Acuerdo de Socios hace unos años, cuando la empresa ya había abierto sus operaciones en Perú, y lo revisamos hace unos meses.

La cantidad de empresas que forman parte del grupo se incrementó, así como la posible incorporación de socios. Por ejemplo, hay una empresa nueva para realizar los servicios en forma digital en la cual trabaja uno de los hijos de la fundadora. En un acuerdo con ella, él también compró acciones de la sociedad. Esta situación produce un cambio en “el camino” que había imaginado la fundadora, lo cual muestra también la flexibilidad de estos procesos.

Dentro de los posibles nuevos socios están algunos de los referentes de la empresa. Otros no estuvieron interesados en participar; solo quieren trabajar en lo suyo y no incrementar sus responsabilidades. También es atendible. No todos quieren ser propietarios.

Para los nuevos socios, se estableció su adhesión al Acuerdo de Socios revisado y actualizado. Allí queda prevista la estructura para que las empresas tengan su “movilidad societaria”, así como disposiciones consensuadas sobre Pautas de Gobierno, posibilidad de compra-venta de participaciones entre socios y con terceros, y tratamiento de situaciones de crisis, entre otros temas de vital importancia para una razonable convivencia societaria.

El efecto de todo este proceso es que la consultora se ha potenciado, se nutre permanentemente de nuevos bríos, comienzan a gestarse los nuevos socios y es posible que los originales vayan cambiando su protagonismo hasta que un día salgan del todo y la

trascienda.• empresa los

El método

exige tener claro cómo se valúa la empresa, para determinar el precio de la venta interna. Luego, se establecen las condiciones de pago.

La clave.

El multiplicador de resultados operativos o EBIDTA que se usa para una venta interna suele ser menor que el que se aplicaría, por ejemplo, para vender esa misma firma a un comprador externo o “estratégico”.

El mundo siempre ha estado en cambio constante; se habla del cambio climático, social, cultural, entre otros. Actualmente, un concepto que se escucha, sobre todo en el ámbito de las organizaciones, es el de transformación digital o “industria 4.0”. En los últimos 30 años, desde que Internet se convirtió en una herramienta de disponibilidad pública, los cambios en la sociedad que fueron mencionados al inicio han sido alcanzados con rapidez y gran impacto por la transformación digital; personalmente, tomo Internet no como un disparador, sino como el hecho que dio inicio a la aceleración exponencial de la transformación digital. Para entender la dimensión de la evolución en el mundo de las comunicaciones hay que situarnos en un plano estadístico: en el año 2000 un 7% de la población mundial estaba conectada a internet y, 20 años después, la cifra supera el 50%. La gran mayoría de las soluciones digitales que hoy conocemos tienen como condición necesaria, para su funcionamiento, la disponibilidad de Internet. Dicho ésto, podemos pensar que Internet es un habilitador tecnológico de las herramientas digitales y un medio importantísimo para la generación de conocimiento y trabajo colaborativo, a partir del que han evolucionado los habilitadores de la industria 4.0.

Vayamos al concepto de transformación digital: más allá de que sea un concepto amplio y dinámico, en términos generales es la adopción estratégica de tecnologías digitales para mejorar procesos, productividad, entregar mejores experiencias a los clientes y empleados, administrar riesgos de negocio, entre otros.

Ahora bien, la transformación digital es más que simplemente pasar de procesos análogos a procesos digitales o poseer aplicaciones en la nube. Es un proceso que impacta en la tecnología de las organizaciones, sus integrantes, metodologías y espacios de trabajo.

Está claro que las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a ser rápidas y eficientes. Sin embargo, hay que tener en cuenta que una empresa puede ser tan rápida como su componente más lento; por ejemplo, si sus aplicaciones