La empresa antifrágil
Los entornos cambian en pocos años o incluso meses. Lo que hasta ayer era robusto se puede transformar en rígido y desde allí en frágil. Y todo con mucha rapidez.
Hasta hace poco tiempo, el concepto de fortaleza era considerado la forma de superar la debilidad y sus consecuencias. Alguien era fuerte si tenía respaldo financiero y débil si no lo tenía; fuerte si tenía mercados asegurados y débil si no; fuerte si tenía los costos correctos, la tecnología adecuada, las personas requeridas, y débil si no.
Debido a eso, “llegar a ser fuerte” era una meta anhelada por cualquier empresa, y una de sus principales herramientas era la hiper-optimización de recursos y de procesos. La fortaleza o robustez, como la llama Taleb en su libro Antifrágil, es una cualidad de la que un sistema disfruta sólo cuando su entorno se mantiene relativamente estable. Pero los entornos cambian en pocos años o incluso meses: por eso, lo que hasta ayer era robusto se puede transformar en rígido y luego en frágil con mucha rapidez.
Empresas robustas fueron obligadas a virar hacia otros modelos de producción, basados en la capacidad de ofrecer variedad en menores cantidades y para diferentes consumidores. Otros casos están ligados a cambios tecnológicos: Eatsman Kodak fue un “gorila de 360 kg” mientras el negocio de la fotografía se sustentaba en la química. Pero esa fue su carga letal cuando la tecnología viró hacia el mundo digital. Algo similar está sucediendo con las compras, con los clasificados o con el auto con chofer. La lista es y será más y más larga.
Por otra parte, la anhelada hiper-optimización de recursos y procesos ha demostrado que puede dejar a un país sin industria, creando no sólo problemas sociales sino limitando su poder de reacción ante situaciones críticas, como ha pasado con los recursos sanitarios al comienzo de la pandemia.
Todos los ejemplos muestran que la robustez en sí misma no proporciona sostenibilidad y ante un cambio de escenario puede suceder lo contrario. En su artículo “Algunas características de los sistemas antifrágiles”, Lucas Karagozian dice: “Lo mismo sucede en las organizaciones cuando la estructura está sobre-rigidizada y sobre-intervenida para minimizar todo tipo de volatilidad. Los riesgos se van escondiendo y acumulando, y la gente no está entrenada para resolver cuestiones que se salen del libro”.
En cambio, lo antifrágil es aquello preparado para aprender y crecer con los cambios, que tiene gran poder de adaptación y posee mentalidad superadora.
La construcción de antifragilidad no responde a una fórmula, pero hay preguntas que abren el camino: ¿dónde debemos optimizar y dónde aplicar redundancia? ¿dónde debemos arriesgar y dónde ser muy conservadores? ¿cuáles decisiones requieren centralización y cuáles debemos descentralizar?
Más preguntas: ¿cómo desarrollar colaboradores acostumbrados a analizar problemas complejos y proponer varias alternativas de abordaje?, ¿cómo sacar provecho de nuestros propios fallos?, ¿cómo generar una cultura de compromiso con la sostenibilidad del negocio más que de éxito/fracaso local? ¿Cómo mantener equipos de trabajo motivados por encontrar nuevas formas de hacer las cosas en lugar de cumplir con el proceso correcto?, ¿cómo fomentar asociatividad para generar ecosistemas de negocios antes que una empresa individualmente exitosa?
La lista sigue y la solución correcta no existe. Pero contar con un espacio sagrado dedicado a pensar con otros sobre lo que todavía no pasó debería ser la práctica central de una estrategia de antifragilidad.
Antifrágil
es aquello preparado para aprender y crecer con los cambios, que tiene gran poder de adaptación y posee mentalidad superadora.
La clave.
Contar con un espacio dedicado a pensar sobre aquello que todav{ía no pasó, y poder reflexionar sobre eso con otros, debería ser la práctica central de una estrategia de antifragilidad.