“Ya no es grandes contra chicos, es ágiles versus lentos”.
En su segundo libro compartido, Tiempo de Valientes, indagan los desafíos que encararon empresarios, profesionales y deportistas durante la pandemia. Y aseguran que, en tiempos de alta tecnología, la clave es la humanización de los vínculos.
Durante la pandemia, con reuniones virtuales Alejandro Melamed y Fabián Jalife volvieron a escribir juntos un libro. Preocupados por la crisis y los cambios que trajo aparejado el Coronavirus decidieron preguntarles tanto a líderes de grandes empresas como a profesionales independientes, deportistas y artistas qué hicieron para caer parados en medio de tanta transformación. Con sus respuestas y su expertise en recursos humanos (Melamed) y psicología (Jalife) esbozaron allí hipótesis, conjeturas y propuestas para llevar un poco de certidumbre al mundo empresarial. “Tiempo para valientes. Cómo liderar la crisis y la transformación hoy. (Paidos Empresas) es el libro y para Melamed, se trató de hacer simple lo complejo.
Agilidad, coraje y valentía son las cualidades y principios rectores que estos autores recatan como herramientas necesarias para conducir con agilidad a equipos en contextos, como el de la pandemia, complejos.
Melamed es Contador y doctor en Ciencias Económicas (UBA) y Jalife es Licenciado en Psicología (UBA). En 2019 publicaron juntos “Diseña tu cambio”. Su nuevo libro parte de la premisa de que con la pandemia se aceleró el nivel de disrupción, concretando procesos que en tiempos normales podrían haber demorado años.
¿Es esto una buena noticia?
AM: Para aquellas organizaciones y personas que tenían la actitud de aceptar los desafíos, con la flexibilidad y la agilidad incorporadas, fue más que bienvenido. Hay empresas donde, por ejemplo, pasar de lo analógico a lo digital fue una transición normal, pero los que se resistían a esa transición se encontraron con mayores dificultades. FJ: Todo depende más menos en cómo te vas relacionando con la dinámica del cambio. Si te encuentra en modo apertura, vas a desarrollar un aprendizaje adaptativo clave para transitar, navegar y construir valor en contextos altamente indeterminados como éste.
Tiempos para valientes …
AM: En principio, cuando hablamos de tiempo lo hacemos en plural, tiempos. Esta volatilidad vino para quedarse, de manera potenciada. La velocidad del cambio es cada vez mayor; lo que hace una semana era novedoso hoy ya está naturalizado. Muchas empresas no sólo se ven sorprendidas ante esta repentina aparición de fenómenos sino que, cuando van a reaccionar, ya hay un fenómeno nuevo. Esto requiere repentización, el aprender en velocidad y rápidamente tener que cambiar el rumbo. La agilidad es uno de los condimentos básicos de esa valentía.
¿Qué tipo de valentía?
AM: La valentía para nosotros tiene que ver con los valores. El valiente es aquel
que actúa en base a sus valores. No es el que se cree el más fuerte del barrio, el valiente es el que entiende que hay una amenaza externa, que tiene miedo, pero que no deja que se apodere de él ni lo paralice. El valiente sabe transitar esa emoción y enfrenta las dificultades basándose en sus valores más profundos. Saber que las dificultades están y también saber que superarlas nos brinda aprendizajes que cimentarán nuestro crecimiento futuro.
FJ: En la película la Vida es Bella la función de padre es proteger, contener y ayudar a su hijo a crear las condiciones para que pueda trascender aquella situación tan cruenta y hostil que enfrentan. Bueno, la función del liderazgo en ambientes disruptivos es análoga. Si de algo se trata el ejercicio del liderazgo es dialogar con lo que no se sabe, con lo incierto y encontrar formas de avanzar. Esa función requiere gente que tenga apertura mental, pero también la convicción de que, con honestidad intelectual, van a tomar las mejores opciones en beneficio del propósito colectivo. Es estar a la altura de las circunstancias para tomar las decisiones que entendemos son las más pertinentes. No es un tema menor porque muchos líderes fueron formados con la racionalidad de la eficiencia, del control y de la aversión al riesgo. Si buscás la definición de riesgo el diccionario, es análoga a peligro, pero no toma las connotaciones de opciones, aventurarse, determinarse; todas dimensiones corajudas y valientes que atraviesan la conducción y que hoy están más interpeladas que nunca. ¿En este contexto, qué habilidades o competencias debería tener un buen líder?
JF: En la era digital los valores de adapatabilidad, productividad, big data y network son valores que marcan la agenda de la época y donde se ponen en valor el liderazgo.
AM: A nosotros más que de líderes nos gusta hablar de sistema de liderazgo porque el modelo actual de organización es un modelo donde cada uno va tomando el liderazgo en diferentes proyectos y se arma un ecosistema donde todos son interdependientes. Nosotros decimos pasar del “egosystem” al “ecosystem”. Dentro de este modelo de sistema de liderazgo de “redarquía” (en vez de jerarquía) hay algunas características que son clave: empatía, compasión, flexibilidad, agilidad, escucha. Todas, habilidades que tradicionalmente no se consideraban tanto como las de gestión, planeamiento y ejecución. Hay cuestiones técnicas, pero mucho más importante es lo humano y en esta era de máxima tecnologización la humanización toma más vigencia. Lo que necesitamos son personas que más allá de ser muy racionales, tengan la capacidad de conectar con los otros para liberar el potencial y sacar lo mejor de cada uno; pero también y no menor, la capacidad de inspirar a otros, genera confianza y credibilidad.
¿Se trata de la despersonalización del liderazgo?
AM: Hay un libro muy bueno que se llama “El lider que no tenía cargo” que justamente dice que para ser líder tenés que tener ganas de liderar sin importar el cargo jerárquico que ocupes. Hoy en día las empresas van pasando de un triángulo a un círculo donde el liderazgo va rotando. En las empresas más dinámicas todos tienen posibilidad de liderar; cada uno es el gerente general de su propio escritorio. Por lo tanto, más que la despersonalizacón diría que se trara de la multipersonalización del liderazgo, más democrático.
¿Cómo ven la batalla librada por las pymes este contexto complejo y ambiguo Covid?
FJ: Ser pymes es estar contantemente en el gimnasio, donde uno tiene que estar una y otra vez calibrando las oportunidades y las amenazas, seteando riesgos, haciendo apuestas y actualizando la propuesta de valor. Es una gimnasia que requiere mucho entrenamiento mental para no ceder a la frustacion, hacerse resiliente. AM: Hay pymes que son una muestra de lo que realmente es el futuro. Las pymes tienen una capacidad de acelerar muy superior a la de una gran empresa porque tienen menos niveles jerárquicos para consensuar. Tienen la posibilidad de soñar en grande, probar en chiquitico y escalar rápidamente. Yo trabajé 17 años en Coca Cola y decíamos que el grande se come al chiquito; hoy el ágil se devora al elefante. No importa si sos pequeña, mediana o una gran empresa. Lo que es seguro es que si sos ágil, vas a lograr lo que nadie.•