Hugo Kantis.
Hugo Kantis, director de Prodem, asegura que se necesita más compromiso por parte de las corporaciones. “Hoy la mayoría está apenas en una etapa de degustación”, dice.
Hugo Kantis es coautor del trabajo “Grandes empresas, startups e innovación en América Latina” (2020), publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Prodem y la Universidad Nacional de General Sarmiento. El trabajo explora las razones y la agenda del vínculo entre corporaciones y emprendimientos, con foco en una encuesta de fondo a los directivos de las corporaciones que lideran esa novedosa interacción (los casos más “antiguos” no tienen más de una década).
El Programa de Desarrollo Emprendedor, o Prodem a secas, es un “think tank” que funciona dentro de la UNGS y se dedica a hacer investigación, asistencia técnica y formación de recursos humanos en las áreas de emprendimientos e innovación. Y un área donde Prodem maneja mucha información, y muy detallada, es precisamente la manera que en hoy las grandes compañías salen al mercado a “adquirir” innovación mediante la vinculación con las startups.
“La innovación siempre conlleva riesgos, incluso dentro de los laboratorios I+D de las corporaciones”.
“Se trata de un baile complicado”, dice Kantis, licenciado en Economía (UBA), doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad Autónoma de Barcelona). En una entrevisata con Pymes por Internet, el fundador de Prodem señaló que las corporaciones están acercándose a las empresas “jóvenes” (que en muchos casos se refiere no sólo a su antigüedad, sino a la edad promedio de su plantel milennial) y planteó ese acercamiento casi como un dibujo animado: “Imaginemos a la empresa grande como un elefante, y a la startup innovadora como una gacela. Si el elefante pisa a la gacela, se terminó el baile. Y no me refiero a algo figurado, sino a un riesgo real”.
POCA INNOVACIÓN
-Desde Prodem plantean que es muy baja la articulación entre empresas grandes y startups innovadoras en América Latina. ¿Es muy distinto en los países desarrollados?
-En esos países las estructuras productivas tienen una alta articulación entre grandes empresas y empresas pymes. Y las brechas de productividad entre empresas grandes y pymes son más bajas que en América Latina, donde hay un tejido empresario mucho más fragmentado y con menos interacción entre estos dos sectores. En aquellas latitudes, la mayor articulación entre empresas grandes y empresas jóvenes, así como con emprendedores e innovadores, se da porque se innova más de lo que hace en América Latina. Aquí en la Argentina, si uno mira las encuestas internacionales sobre el tema, la conclusión es que las empresas son poco intensivas en innovación. -¿Algo de todo eso se modificó a partir de la pandemia?
-El gran cambio que se está dando ahora es que la transformación digital y la revolución 4.0 ya no permiten a las empresas de sectores tradicionales seguir siendo poco intensivas en innovación. Bancos, hoteles, medios de transporte, comercios: todos están siendo afectados por este cambio tecnológico, a los cuales la pandemia les ha acelerado 10 veces más el ritmo al que venía ocurriendo.
-Muchos tuvieron que hacerlo a la defensiva. -Hay mucho temor en muchas empresas de que les pase lo que ocurrió con Airbnb o Uber. Ejemplos en los que todo el sector terminó siendo transformado de la mano de estos jugadores. Por ese motivo, quieren estar al lado de estos jugadores, estar cerca de los emprendedores, de manera tal de ver hacia dónde va la cosa.
-¿La tendencia, entonces, es creciente?
-Te doy dos datos que pueden dar una idea. Hoy en América Latina hay no menos de 500 empresas qué están haciendo estas cosas. Cuando digo no menos de 500 me estoy guiando por un estudio de 2020 de Wayra, la incubadora de Telefónica, el cual detectó más de 400 empresas importantes que están interactuando con startups y emprendedores. Y me tocó conversarlo con colegas que se dedican a este tema en Brasil, quienes vieron ese estudio de Wayra, y me dijeron que ellos en Brasil ya tienen relevados más de 400 empresas que articulan con emprendedores. Está habiendo mucho movimiento. La gran cuestión es cuánto de ese movimiento es profundo y cuánto es sólo una prueba de degustación.
-¿Cómo es el esquema de innovación abierta? -Puede ser innovar en conjunto o tercerizar la innovación. En vez del modelo tradicional del laboratorio I+D, un tipo de formato que no muchas empresas de América Latinan tienen, lo que ahora se está haciendo es virar hacia un modelo que incorpora proyectos innovadores que desarrollan emprendimientos externos a la gran empresa. Pero a la vez, esos proyectos no llegan a la empresa “llave en mano”: requiere de una parte de esas empresas grandes, de esa plataforma organizacional con la que ellos cuentan.
-Cuentan con infraestructura, para empezar.
-La manera de articular entre la empresa grande
“Un emprendimiento dinámico es una iniciativa que, después de unos primeros tres o cuatro años en los cuales fracasa la gran mayoría, no sólo sobrevive sino que se transforma en una pyme competitiva”.
y el emprendimiento es un menú abierto. Puede ser desde interactuar con recursos humanos especializados de la empresa grande, los cuales a su vez pueden provenir del área técnica o bien desde una área comercial. Para que esos procesos de innovación que se desarrollan desde afuera prosperen, las grandes empresas terminan aportando distintas cosas para ayudar a los emprendedores a probar sus propuestas.
-Una manera alternativa de incorporar innovación.
-Lo que buscan las empresas son innovaciones en sus procesos y ganar eficiencia de esa manera. A veces quieren revisar o redefinir sus modelos de negocios, sus productos, o incorporar nuevos negocios. Entonces también pueden aportar a los emprendedores el contacto con clientes, o aportar mentores, o invierten recursos en los procesos de innovación y se asocian con los emprendedores. Hay distintas fórmulas y también hay distintos lugares dentro de una organización en los cuales se manejan estas cosas.
-La manera de vincularse desde una gran empresa que comenzó como startup debe ser muy diferente a la de una petrolera, o un banco. -Eso se ve mucho. A Mercado Libre o Globant, empresas que hoy son grandes pero que todavía tienen ese ADN emprendedor muy incorporado en la cultura organizacional, les da una ventaja enorme para llevar adelante esos procesos respecto a aquellas otras que vienen de perfiles más tradicionales.
-Debe haber hasta una cuestión generacional.
- Tenés casos como Globant, donde los propios fundadores de la empresa, que tienen toda esa experiencia enorme y les apasiona, interactúan con los emprendedores. En otros casos se ve el choque cultural, como si de alguna forma la innovación tuviera que hackear a la corporación, visto en cuanto a la cultura organizacional. En empresas más tecnológicas, donde el ADN emprendedor está más fuerte, este tipo de vinculación suele ser para llevar adelante estrategias ofensivas: buscan abrir nuevos mercados, nuevos negocios, correr la carrera para estar al frente. En el caso de los sectores tradicionales, muchas veces lo hacen como para no quedar fuera de la carrera. Hay mucho de estrategia defensiva, al menos en una primera etapa. -Al menos, hasta que le encuentran la vuelta. -Sí, el caso típico son los bancos. Empezaron a meterse en eso, para evitar que las fnitech los dejaran afuera. Pero una vez que se meten empiezan a desarrollar negocios, buscan transformarse y a proponer negocios bajo estas nuevas fórmulas que se generan de la mano de la tecnología.
RESULTADOS
-¿Cómo se miden los resultados de la interacción entre empresa grande y startup?
-Nosotros en la encuesta hemos pedido que nos den información sobre resultados. La verdad es que estos son procesos largos y hay algunas empresas que muestran resultados concretos. Por ejemplo, Wayra te va a decir que su inversión en programas de emprendimientos, con los resultados obtenidos, ya ha sido repagada y superada. Un plano es ese. medir la inversión que la empresa hizo en su programa de vinculación con startups, y llegar a la conclusión de que esa inversión fue cubierta con los resultados de esas mismas actividades, por ejemplo a través del desarrollo de nuevos productos.
-¿Y el otro plano?
-Otra cosa es decir que esa interacción tuvo una incidencia real en el balance de la compañía. Eso más difícil, porque las corporaciones tienen volúmenes de negocios muy elevados. Es más dif{ícil de ver que los nuevos productos que desarrollan gracias a las startups hoy sean un porcentaje relevante dentro del negocio en su totalidad.
-Otro punto de vista es la expectativa de estar al día, nada más.
“Lo que buscan las corporaciones son innovaciones en sus procesos y de esa manera ganar eficiencia. A veces quieren revisar o redefinir sus modelos de negocios, sus productos, o incorporar nuevos negocios”.
-Desde ese punto de vista, estar al tanto y dominar nuevas tecnologías, ahí sí hay resultados. Y también hay que tener en cuenta que, por el lado de las empresas grandes, muchas se limitan a hacer lo que llamo pruebas de degustación. Si se dispone de cheque muy pequeñito para estas actividades no hay por qué esperar que después se transforme en el negocio principal de la corporación. Hoy la gran mayoría de estas empresas están haciendo pruebas de degustación.
-¿Con una inversión acotada?
-Es que este baile, que no es obvio, es complicado. Imaginemos a la empresa grande como un elefante, y a la startup innovadora como una gacela. Si el elefante pisa a la gacela, se terminó el baile. Y no me refiero a algo figurado, sino a un riesgo real. Los programas funcionan cuando la corporación o la gran empresa tiene un líder que entiende muy bien cómo funciona la empresa y entonces, puertas adentro, busca mecanismos de “fast track” para que los procedimientos de esa corporación no terminen matando la interacción con una empresa joven y pequeña.
-¿Los emprendimientos dinámicos son exclusivamente tecnológicos?
-No, es un arco mucho más amplio. Puede darse en cualquier sector, no solamente en tecnología. Hoy estamos viendo cómo Internet contamina absolutamente todo con la Internet de las Cosas, incluso los procesos manufactureros están intervenidos fuertemente por esta nueva modalidad (sólo por dar dos ejemplos, ya se están desarrollando autos sin conductores y comercios sin cajeros). A mediados de los noventa recién estábamos en una primera fase. Hoy estamos en una aceleración total de ese proceso que, profundizado por la pandemia, hace que nadie pueda quedar al margen.
-Los emprendimientos dinámicos, hoy, son manejados por nativos digitales.
-Los emprendimientos dinámicos son los que más aprovechan estas oportunidades para crear y desarrollar sus empresas, porque la tecnología y este cambio tecnológico les ofrece posibilidades de crecimiento, de desarrollar sus negocios. Pero muchos de los emprendimientos dinámicos no tienen este perfil.
-¿Cuál es la definición?
--Nuestra definición de emprendimiento dinámico es la de emprendedores que logran, después de unos primeros años tres o cuatro años en los cuales suelen fracasar la gran mayoría, no sólo sobrevivir sino que se transforman en al menos una pyme competitiva, con proyección potencial y la visión de seguir creciendo. Fue algo que en Prodem pensamos bastante, para evitar que se instale un concepto restringido de emprendimiento dinámico. Nos interesa mucho el mundo de las pymes, que en las pymes sientan que son parte del legado que dejan los emprendedores dinámicos.
-¡Cómo se mide un fracaso en este terreno?
-La vinculación entre grandes empresas y emprendedores tiene mucho potencial, pero también hay casos en los que no se llega a nada. Primero habría que ver cómo definimos el fracaso. Si el fracaso es que no ocurrió nada después de haberlo intentado, diría que la mayoría de los casos fue así. ¿Por qué? Por un lado, las grandes empresas tienen que encontrar emprendedores de calidad. Además tiene que lograr que quienes llevan estos
programas dentro de la empresa tengan un nivel de compromiso. Ese compromiso debe ser del área específica, de la dirección y también a nivel de los mandos medios. Mucho del apoyo que necesitan los emprendedores va a depender de compromiso no sólo de la alta dirección. También se tiene que lograr que la línea baje y los mandos medios se comprometan y dispongan de agenda para trabajar estas cosas.
-¿Y por el lado de los emprendedores? -Naturalmente puede haber dificultades. Un ejemplo que es ellos lleguen con una velocidad de trabajo y se encuentren con que en la empresa se trabaja a una velocidad mucho más lenta. En general, salvo que se trate de una empresa tecnológica, es así. Yo diría que de cada 10 intentos, si una empresa grande consigue que tres disparos den en el blanco, es un gran éxito. La innovación tiene riesgos, pero esos riesgos no son exclusivos de la interacción con startups que vienen de afuera: cuando una gran empresa lleva adelante proyectos en su propio laboratorio de I+D, también hay un alto porcentaje de intentos que no son un éxito.•