“Un 80% de los dueños no saben cuánto vale su empresa”
Gustavo Schutt explica que hay una situación dentro de la empresa que es un foco de conflicto tan frecuente que, en Estados Unidos, llevó al desarrollo de una escuela: el “exit planning”. Consiste en ayudar a los dueños de empresas a planificar su salida. Schutt se convirtió en “Exit Planning Advisor” luego de su propia experiencia, cuando vendió su parte de la consultora tecnológica Crystalis (hoy Seidor), la cual había fundado con cinco socios. Cuenta que luego de 17 años de trabajo, cuando la consultora llegó a tener más de 300 empleados y oficinas en el exterior, empezó a sentirse cansado y dijo basta. Y que tras una “breve charla de café” con sus socios, se pusieron de acuerdo y vendió su parte de la empresa. Y asegura que esta historia, sin conflictos, suele ser la excepción a la regla. Con este dato fue que hace ya diez años Schutt, que entre otros títulos es contador, se certificó como Exit Planning Advisor por el Exit Planning Institute de Estados Unidos y desde entonces asesora a dueños de empresas a planificar y ejecutar su salida del negocio.
-¿En su caso cuál cree que fue la clave para retirarse en armonía? -Teníamos un acuerdo de accionistas, una herramienta fundamental que muy pocos empresarios tienen y que yo recomiendo hacer en los comienzos de la sociedad, cuando las cosas están bien. Es un instrumento adicional al estatuto de la empresa pero privado, entre los socios, donde se prevén soluciones o acuerdos ante diferentes escenarios que pueden ocurrir en la vida de una sociedad: ¿Cómo pueden retirarse los socios de la empresa? Y, si venden, ¿bajo qué condiciones?
-¿Qué es el exit planning?
-Ayudar a los dueños de empresas a planificar y ejecutar cómo van a hacer una transición de sus negocios, en la medida de lo posible, en sus términos y condiciones. Cuando digo transición puede ser vender, un retiro parcial o un retiro parcial de capital. Puede pasar que quieras emprender otro negocio, puede que tengas desacuerdos societarios, puede que la desarmes o se la traspases a tu familia.
-Según una encuesta de Adiras, muy pocos empresarios tienen diseñado un plan de salida. ¿Por qué sucede esto? ¿Qué se les pone en juego?
-Se pone en juego algo más psicológico, lo piensan como un final. Pero también suele pasarles que la rutina y el día a día de la empresa se los lleva puestos y no los dejan pensar en temas tan importante como éstos. Otras veces, sencillamente por ignorancia, no entienden cómo puede impactar en la empresa no tener estos temas en agenda. Mi experiencia dice que cuando lo entienden lo trabajan, pero es una lástima no planificar y sobre todo ejecutar, ya que cuando una empieza a trabajar en el “exit” lo que se está haciendo es agregar valor a la compañía, hacerla mejor, que valga más.
-Es decir, dentro del exit planning, la salida es solo una de las posibilidades. -Es así. Lo más interesante que tiene ésto es la ejecución del plan, agregando valor y construyendo alternativas para el momento en el cual el dueño decida cómo y cuándo retirarse. Siempre y cuando no ocurra un accidente porque, aunque sea incómodo pensarlo, somos seres humanos y nos suceden cosas inesperadas. En inglés se suele hablar de las 5 D y yo las traduje al español: el deceso, la discapacidad, el divorcio, el desinterés (como me pasó a mí) y el desacuerdo societario. A más de 50% de los dueños le pasa una o más de estas cosas.
-¿Cuál es el riesgo de no planificar? -Perderte la oportunidad de un ofrecimiento de compra inesperado. En el 80 % de los casos, estos ofrecimientos se caen porque la empresa o el dueño no están preparados. No sólo no saben cuánto vale su empresa, sino que ocurren cosas peores como no tener profesionalizada la empresa, por lo cual sólo depende del dueño; o tiene muchas contingencias, sistemas informales o personal contratado informalmente. Una persona que va a comprar tu empresa va a mirar todo esos datos.
-¿Con la pandemia, hubo una mayor toma de conciencia de la necesidad de planificar una salida?
-No, lo que sí ocurre es que a muchos dueños se les incrementaron las ganas de terminar y salir del negocio. Esto lo percibo con mis propios clientes y además de las estadísticas que recibo de Estados Unidos como miembro del Exit Planning Institute. Depende de lo que hayan pasado, pero ésta es la quinta crisis que nos agarra y flor de crisis es la que hoy estamos viviendo. Por el cansancio y el estrés que genera tener
que remarla, muchos están diciendo hasta acá llegué. Hay un 19 % más de dueños de empresas que hoy, en vez de querer hacer una transición familiar, prefieren dejar el patrimonio, pero no la empresa: la consideran un lío y quieren evitar a la familia el estrés.
-¿Y en qué etapa conviene empezar a planificar la salida?
-Paradójicamente desde el inicio de la empresa; eso es lo ideal. En Israel, donde por un intercambio pude conocer la red de startups, la mayoría arranca el negocio pensando en el final. Es decir, te dicen que van a fundar una empresa para hacer tal cosa y que en siete años cuando valga tantos millones de dólares se la van a vender a una multinacional. Eso no es tan común en Argentina. Ahora acá tengo como cliente a una empresa de tecnología con dos socios jóvenes que me convocaron para escalar la empresa en cinco años y vendérsela a un comprador estratégico; ya vamos por el segundo año. Sobre esta idea hay un libro que me gusta mucho y recomiendo que se llama Built to Sell (Construido para vender) de John Warrilow. Básicamente, este autor norteamericano recomienda armar empresas, pero separándola emocionalmente al dueño y preparada para ser vendida. Llegado el caso, luego decidís si vendés o no, pero la tenés preparada para vender. -¿Cómo saber cuánto vale la empresa?
-Eso es fundamental, porque 80 % de los empresarios no sabe cuánto vale su empresa. Tienen que aprender cuáles son los ítem que le agregan valor y que son los que un posible comprador va a evaluar para decidir si la compra o no. Esos ítem son la diversidad de clientes, es decir, cuando ningún cliente supera el 10%& o 15 % del total de sus ingresos; el equipo gerencial, los sistemas y procesos; la escalabilidad de la empresa, los ingresos recurrentes sustentables y la estrategia de crecimiento.