Fran­qui­cias, negocios ca­da vez más a pul­món.

Pe­se a las con­di­cio­nes “ma­cro” ad­ver­sas, se su­man nue­vos fran­qui­cia­dos a es­ta mo­da­li­dad.

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Caí­da del con­su­mo, au­men­to de las ta­ri­fas que pa­re­cen no te­ner te­cho, im­por­ta­cio­nes que po­nen en ja­que a la pro­duc­ción na­cio­nal y cie­rre de pa­ri­ta­rias por de­ba­jo de la in­fla­ción; un es­ce­na­rio de crisis que de­ja al bol­si­llo ca­da vez más es­cuá­li­do. Sin em­bar­go hay quie­nes, a pe­sar de ese con­tex­to, abren nue­vos negocios en fran­qui­cia, en al­gu­nos ca­sos arries­gan­do to­dos sus aho­rros y has­ta to­man­do deu­da. En el si­guien­te in­for­me, in­da­ga­mos en 10 de esos ca­sos. ¿Por qué pre­fie­ren avan­zar con una fran­qui­cia en vez de un ne­go­cio pro­pio?

Mar­ce­lo Sa­las Mar­tí­nez, presidente de la Aso­cia­ción Argentina de Mar­cas y Fran­qui­cias (AAMF) y ti­tu­lar de la ca­de­na Ca­fé Mar­tí­nez, re­co­mien­da que quie­nes se ini­cian en el ne­go­cio de las fran­qui­cias lo ha­gan con mar­cas re­co­no­ci­das. “Es im­por­tan­te ele­gir mar­cas con negocios pro­ba­dos cu­yo eje sea la ca­pa­ci­ta­ción, ha­cer cre­cer el ne­go­cio y la ren­ta­bi­li­dad”, afir­ma. El em­pre­sa­rio plan­tea que una fran­qui­cia no es una in­ver­sión co­mo po­dría ser un pla­zo fi­jo: “Una fran­qui­cia es un cam­bio de vi­da que lle­va tiem­po, de­di­ca­ción y tra­ba­jo cons­tan­te”.

Se­gún da­tos re­co­lec­ta­dos por la con­sul­to­ra Es­tu­dio Ca­nu­das, las mar­cas que otor­gan fran­qui­cias su­ma­ron 952 du­ran­te 2017, con 92 ju­ga­do­res que se agre­ga­ron al sis­te­ma. “El año pa­sa­do ce­rró con un 11% de au­men­to, un por­cen­ta­je pa­ra na­da des­pre­cia­ble”, di­ce Car­los Ca­nu­das, ti­tu­lar de la con­sul­to­ra, quien ase­gu­ra que las fran­qui­cias si­guen sien­do un ne­go­cio ren­ta­ble. “Eso no quiere de­cir que esa ren­ta­bi­li­dad sea la que el fran­qui­cia­do es­pe­ra­ba, pe­ro ésa es otra cues­tión, que es­tá afec­tan­do a la to­ta­li­dad de los co­mer­cios”, plan­tea. Se­gún los da­tos que ma­ne­ja, hay más de 34.000 pun­tos de ven­ta fran­qui­cia­dos: en 2017 la can­ti­dad se in­cre­men­tó un 7%, y es­te año, se­gún sus pro­yec­cio­nes, po­drían cre­cer otro 10%.

Sa­las Mar­tí­nez ase­gu­ra que siem­pre es po­si­ti­vo in­ver­tir en una fran­qui­cia, pe­ro re­co­no­ce que los im­pues­tos y las car­gas so­cia­les si­guen es­tan­do al­tos por lo que ape­la a un tra­ba­jo en con­jun­to con el go­bierno. “Des­de el mun­do de las fran­qui­cias em­plea­mos a 200.000 per­so­nas, se in­vier­te mu­cho di­ne­ro en ca­pa­ci­ta­ción y eso de­be­ría ser re­co­no­ci­do”, ar­gu­men­ta.

Da­niel Rus­so, di­rec­tor de la Guía Argentina de Fran­qui­cias (GAF), ofre­ce al­gu­nas pis­tas so­bre el perfil de quie­nes in­cur­sio­nan en el ne­go­cio co­mo po­ten­cia­les fran­qui­cia­dos. “La ma­yo­ría bus­ca un ne­go­cio sus­ten­ta­ble y ren­ta­ble, en mu­chos ca­sos de au­to­em­pleo”, des­cri­be. Se­gún sus re­gis­tros, el ru­bro más con­sul­ta­do es el gas­tro­nó­mi­co (ru­bro que, ade­más, con una par­ti­ci­pa­ción del 40%, es el que más ofer­ta de fran­qui­cias brin­da).

“En el úl­ti­mo se­mes­tre del 2017, se in­cre­men­ta­ron las con­sul­tas de in­tere­sa­dos en fran­qui­cias en un 100% res­pec­to del se­gun­do se­mes­tre del año 2016. Es de­cir, re­ci­bi­mos 12.000 pe­di­dos de ma­yor in­for­ma­ción de las fran­qui­cias ofre­ci­das”, agre­ga Rus­so.

Lu­cas Se­ca­des, vi­ce­pre­si­den­te eje­cu­ti­vo de la AAMF, se mues­tra crí­ti­co so­bre lo que de­no­mi­na la “ven­ta” de fra­qui­cias. “Las fran­qui­cias no se ven­den, se otor­gan. Hay em­pre­sas que se han que­da­do en el ne­go­cio de ven­der fran­qui­cias. De­ja­ron de in­no­var y que­da­ron afuera del mercado, que es ca­da vez más di­ná­mi­co. La ma­la no­ti­cia es que ellos y to­dos los fran­qui­cia­dos que con­fia­ron en la mar­ca en su mo­men­to de éxi­to, ter­mi­na­ron fun­dién­do­se”, di­ce.

Pa­ra Se­ca­des, las fran­qui­cias de­be­rían ser un te­ma de in­te­rés gu­ber­na­men­tal y co­mo ar­gu­men­to to­ma co­mo ejem­plo lo que pa­só con la crisis del 2001: “La ta­sa de su­per­vi­ven­cia de las fran­qui­cias fue su­pe­rior al 75%. Du­ran­te aque­lla ca­tás­tro­fe, los cie­rres fue­ron muy po­cos, por­que los fran­qui­cian­tes pri­vi­le­gia­ron sos­te­ner su red de lo­ca­les. Ob­via­men­te, los que es­ta­ban en zo­nas mar­gi­na­les no pu­die­ron ser sus­ten­ta­bles y mu­chos ce­rra­ron o los to­mó el fran­qui­cian­te”, cuen­ta.

En ma­te­ria de ex­por­ta­ción, la Argentina con­ti­núa li­de­ran­do el ran­king de los paí­ses de la re­gión que más lo­gra­ron in­ter­na­cio­na­li­zar sus fran­qui­cias. Se­gún el úl­ti­mo es­tu­dio rea­li­za­do en 2017 por el Es­tu­dio Ca­nu­das, 179 em­pre­sas fran­qui­cian con más de 1.700 pun­tos de ven­ta en 62 paí­ses, fun­da­men­tal­men­te en Pa­ra­guay, don­de se con­cen­tran 86 de las fir­mas y don­de, afir­ma, la mano de obra y los im­pues­tos son más eco­nó­mi­cos.

Se­gún Ca­nu­das, en el pri­mer tri­mes­tre de es­te año ba­jó el rit­mo de aper­tu­ras en el ex­te­rior. “Si bien hay in­te­rés, es­tá com­pli­ca­do lle­gar afuera, de­bi­do a que los pre­cios son al­tos, por la suba de cos­tos a ni­vel lo­cal, que tor­nan la ex­por­ta­ción in­via­ble”, ar­gu­men­ta.

Con res­pec­to al des­em­bar­co de fran­qui­cias ex­tran­je­ras en el país, Se­ca­des ase­gu­ra que es ca­si nu­la. “El de­te­rio­ro de la se­gu­ri­dad ju­rí­di­ca ha si­do bru­tal y la lle­ga­da de com­pa­ñías ex­tran­je­ras es­tá li­mi­ta­da cla­ra­men­te”, di­ce.

GRAN DIET: DES­DE LA PRO­PIA EX­PE­RIEN­CIA

En 1985, en la ciu­dad de Cór­do­ba, Nor­man Schramm abrió un lo­cal de her­bo­ris­te­ría y pro­duc­tos de san­te­ría que, a me­di­da que fue­ron apa­re­cien­do no­ve­da­des, in­cre­men­tó su ofer­ta de ali­men­tos die­té­ti­cos. “Por en­ton­ces ha­bía que ser va­lien­te pa­ra con­su­mir lo po­co que cir­cu­la­ba”, re­cuer­da. Hoy, Gran Diet es­tá pre­sen­te en 20 pro­vin­cias con 176 fran­qui­cias, cua­tro lo­ca­les pro­pios y una fá­bri­ca don­de ela­bo­ran sus pro­duc­tos. Schramm des­ta­ca que lle­gó a te­ner 47 lo­ca­les pro­pios en 15 pro­vin­cias. “Con esa ex­pe­rien­cia, apren­di­mos có­mo tra­ba­jar con las fran­qui­cias, por­que he­mos es­ta­do per­so­nal­men­te y conocemos muy bien las pro­ble­má­ti­cas del día a día del fran­qui­cia­do”, ar­gu­men­ta. Co­men­zó fran­qui­cian­do sus pro­pias tien­das, has­ta que­dar­se só­lo con cua­tro. “Quie­nes fue­ron to­man­do esos lo­ca­les hi­cie­ron que fun­cio­nen mu­cho me­jor. No­so­tros los te­nía­mos que ma­ne­jar a dis­tan­cia”, agre­ga.

Es­te año inau­gu­ra­rán una nue­va plan­ta de 10.000 me­tros cua­dra­dos que, ase­gu­ra, les per­mi­ti­rá abas­te­cer a 500 fran­qui­cias y es­pe­ra des­em­bar­car por lo me­nos en un país li­mí­tro­fe pa­ra 2022. Pa­ra es­te cre­ci­mien­to, Sh­ramm acla­ra que no es­tá dis­pues­to a ne­go­ciar fran­qui­cias con in­ver­so­res, só­lo va a char­lar con per­so­nas que quie­ran es­tar de­trás del ne­go­cio. “Lo que re­co­men­da­mos es es­ca­lar el ne­go­cio po­nien­do dos o tres lo­ca­les en zo­nas cer­ca­nas, pe­ro no acep­ta­mos per­so­nas que no es­tén com­pro­me­ti­das con la ope­ra­ción de la tien­da” di­ce. La in­ver­sión to­tal ne­ce­sa­ria pa­ra abrir una fran­qui­cia Gran Diet ron­da los $ 500.000, sin con­tar cos­tos in­mo­bi­lia­rios.

Fer­nan­do Mar­veg­gio es con­ta­dor y fue ge­ren­te co­mer­cial du­ran­te tres años en Gran Diet. En 2014 pa­só al otro la­do del mos­tra­dor, con una fran­qui­cia en San­tia­go del Es­te­ro. Cua­tro años des­pués, es­tá ges­tio­nan­do 11 fran­qui­cias Gran Diet dis­tri­bui­das en­tre Cha­co y San­tia­go del Es­te­ro. En reali­dad, di­ce, su ex­pan­sión res­pon­dió a una es­tra­te­gia fi­nan­cie­ra: “La idea fue abrir más lo­ca­les pa­ra ir cu­brien­do los cos­tos que ge­ne­ra­ban los otros y pa­ra com­pen­sar las fluc­tua­cio­nes de ven­tas que po­dría ha­ber en una u otra tien­da”, ex­pli­ca. Lle­gó tam­bién a te­ner un lo­cal en La Pla­ta, pe­ro de­ci­dió ce­der­lo a otro fran­qui­cia­do. Se ma­ne­ja en au­to pa­ra ir a San­tia­go, y en avión pa­ra los lo­ca­les de Re­sis­ten­cia.

El con­trol es to­do, ad­vier­te.

Em­plea a 40 per­so­nas y aun­que ase­gu­ra brin­dar­les ca­pa­ci­ta­ción con­ti­nua, acon­se­ja pre­sen­cia en el lo­cal. “Es ne­ce­sa­rio es­tar, pa­ra lue­go po­der dar­le in­di­ca­cio­nes a los em­plea­dos con argumentos reales y ba­sa­dos en ex­pe­rien­cias vi­vi­das”, di­ce Mar­veg­gio. Pe­ro ad­mi­te que aho­ra se ocu­pa de las cues­tio­nes más es­tra­té­gi­cas y de­le­gó lo ope­ra­ti­vo en en­car­ga­dos de lo­cal.

Aun­que Mar­veg­gio ve la caí­da del con­su­mo en la ca­lle, di­ce que no lo des­alien­ta. “Cuan­do en­tran 50 per­so­nas en vez de 100, hay que lo­grar al­can­zar el mis­mo mon­to con me­nos gen­te: ha­blar­les, con­tar­les acer­ca de los pro­duc­tos; ven­der­les, no des­pa­char. De es­ta ma­ne­ra, va­mos ma­ne­jan­do la caí­da. Ade­más, cuan­do te­nés va­rias tien­das, siem­pre hay una zo­na que com­pen­sa la otra”.

DUNLOP: RIES­GO COM­PAR­TI­DO

Dunlop, la mar­ca de neu­má­ti­cos per­te­ne­cien­te al hol­ding ja­po­nés Su­mi­to­mo, ope­ra en la Argentina a tra­vés de la fir­ma Ge­ve­co des­de 1991. Es un ne­go­cio ba­sa­do en la im­por­ta­ción, ya que Dunlop no tie­ne fá­bri­ca pro­pia en el país y en los úl­ti­mos años en­ca­ra­ron su la ex­pan­sión co­mer­cial a tra­vés de los Dunlop Ti­re Cen­ter (DTC), su pro­pia red de lo­ca­les ex­clu­si­vos. “Co­men­za­mos con go­me­rías a las que ya se les pro­veía de neu­má­ti­cos y que se re­con­vir­tie­ron. Aho­ra es­tán su­mán­do­se in­ver­so­res que no vie­nen de ese ru­bro”, cuen­ta Ma­riano Pas­te­ris, ge­ren­te de Mar­ke­ting de Ge­ve­co.

Ya hay más de 70 DTC ope­ran­do y pa­ra el 2020 pla­nean lle­gar a los

120, to­dos en ma­nos de ter­ce­ros. Pa­ra Dunlop es­te mo­de­lo de ex­pan­sión no es es­tric­ta­men­te una fran­qui­cia ya que, en su ca­so, am­bas par­tes, fran­qui­cian­te y fran­qui­cia­do, in­vier­ten en el proyecto. In­clu­so, se­gún Pa­te­ris, en al­gu­nos ca­sos Dunlop pue­de lle­gar a ha­cer­se car­go del to­tal de la in­ver­sión, aun­que en la ma­yo­ría, los go­me­ros apor­tan un 30%. La in­ver­sión to­tal de un DTC que se mon­ta des­de ce­ro ron­da los $ 6 mi­llo­nes, en­tre ma­qui­na­rias, neu­má­ti­cos e ima­gen del lo­cal. Pa­ra las go­me­rías que só­lo rea­li­zan un cam­bio de ima­gen, los mon­tos os­ci­lan en­tre uno y dos mi­llo­nes de pe­sos. En cual­quie­ra de los ca­sos, el con­tra­to es por tres años.

En cuan­to al con­tex­to ac­tual, Pa­te­ris des­ta­ca que des­de ha­ce tres años, Dunlop co­men­zó a pro­du­cir en Brasil y eso im­pac­tó fa­vo­ra­ble­men­te en el pre­cio de ven­ta de los neu­má­ti­cos, por la reducción de los cos­tos de fle­te. Pa­te­ris agre­ga que, ade­más, en los DTC es po­si­ble ven­der pro­duc­tos que Dunlop no co­mer­cia­li­za. “Eso es ren­ta­bi­li­dad ex­tra pa­ra el fran­qui­cia­do”, agre­ga el eje­cu­ti­vo.

Da­niel Cic­cia re­con­vir­tió el ne­go­cio fa­mi­liar que su sue­gro fun­dó en 1951, en un DTC. En San­tos Lu­ga­res, se lo co­no­cía co­mo Go­me­ría La Ave­ni­da, don­de con Dunlop te­nían una re­la­ción de pro­vee­dor/clien­te. A par­tir de 2016, cam­bia­ron la fa­cha­da por los co­lo­res ne­gro y el ama­ri­llo que ca­rac­te­ri­zan a Dunlop y pa­sa­ron a for­mar par­te de la ca­de­na internacional.

“Acep­té la pro­pues­ta por­que nos per­mi­tía cam­biar en to­do sen­ti­do, des­de el lo­cal has­ta la in­du­men­ta­ria de los em­plea­dos y lo co­mer­cial”, di­ce Cic­cia. “Ne­ce­si­tá­ba­mos mo­der­ni­zar­nos y ellos nos da­ban la opor­tu­ni­dad. Nos da­ban apo­yo téc­ni­co, ca­pa­ci­ta­ción y la tran­qui­li­dad de un pro­duc­to de ca­li­dad ava­la­do en to­do el mun­do. En los úl­ti­mos años, sen­ti­mos un po­co el apre­tón de la eco­no­mía, pe­ro de al­gu­na ma­ne­ra el ne­go­cio fun­cio­na­ba. Sin em­bar­go, eso tam­bién me ani­mó a ha­cer el cam­bio”, re­la­ta.

La re­con­ver­sión, des­ta­ca Cic­cia, se hi­zo sin fre­nar la ac­ti­vi­dad dia­ria: mien­tras ellos aten­dían a sus clien­tes, el per­so­nal de Dunlop trans­for­ma­ba el lo­cal, y en tres me­ses que­dó to­do lis­to.

El 70% de los gas­tos de la obra lo pu­so la em­pre­sa y el res­to lo pa­gó Cic­cia. Y ase­gu­ra que hoy, cuan­do lee en el dia­rio so­bre la si­tua­ción eco­nó­mi­ca, con­fir­ma que su de­ci­sión fue acer­ta­da: des­de la re­con­ver­sión, su fac­tu­ra­ción au­men­tó un 40% “Pa­re­cie­ra que no es la me­jor épo­ca pa­ra los negocios, pe­ro ¿cuán­do lo fue?”, ani­ma.

WRANGLER Y LEE: TRA­BA­JAR A CO­MI­SIÓN

Pa­ra Gon­za­lo Mar­tos, ge­ren­te co­mer­cial de VF Cor­po­ra­tion, la fir­ma es­ta­dou­ni­den­se pro­pie­ta­ria de las mar­cas Wrangler y Lee (en­tre más de 50), sus fran­qui­cias son una opor­tu­ni­dad por los be­ne­fi­cios eco­nó­mi­cos que brin­dan: mar­cas glo­ba­les, ven­ta en con­sig­na­ción, ca­non de in­gre­so y re­ga­lías bo­ni­fi­ca­das.

Con pre­sen­cia di­rec­ta en el país des­de 1990, hoy VF tie­ne ocho lo­ca­les pro­pios y 25 en fran­qui­cia de Wrangler y otros dos lo­ca­les pro­pios y ocho en fran­qui­cia de Lee.

La úni­ca in­ver­sión que el fran­qui­cia­do tie­ne que des­em­bol­sar es la obra del lo­cal y, se­gún los cálcu­los es­ti­ma­dos de Mar­tos, el mon­to ron­da los US$ 50.000. “He­mos en­con­tra­do un mo­de­lo don­de las dos par­tes ga­nan, con una ba­ja in­ver­sión y ba­jo ries­go. De he­cho, mu­chos de nuestros ac­tua­les fran­qui­cia­dos es­tán pi­dien­do más lo­ca­les”, ase­gu­ra Mar­tos. De las ven­tas, el fran­qui­cia­do le pa­ga a la em­pre­sa el 65% y ese por­cen­ta­je in­clu­ye los cos­tos fi­nan­cie­ros de tar­je­tas de cré­di­to, ítem que has­ta ha­ce un año es­ta­ba a car­go del fran­qui­cia­do.

Se­gún da­tos pu­bli­ca­dos por la Cá­ma­ra de la In­du­men­ta­ria (CIAI) en 2017 las ven­tas minoristas ca­ye­ron un 2,8%. Mar­tos co­no­ce es­tos da­tos, pe­ro ase­gu­ra que en VF lo to­man co­mo un dato pa­ra re­do­blar la apues­ta. “Son mar­cas en cre­ci­mien­to y es­ta­mos ha­cien­do in­ver­sio­nes muy im­por­tan­tes en pu­bli­ci­dad y reac­tua­li­zan­do las mar­cas. Apro­ve­cha­mos el mo­men­to del mercado, que es­tá sin du­da do­li­do, pa­ra ha­cer no­so­tros más rui­do”, des­ta­ca. VF vie­ne de des­pren­der­se de dos fá­bri­cas lo­ca­les, en Benito Juá­rez y en La Rio­ja: si bien

se si­gue pro­ve­yen­do de esas plan­tas (aho­ra con nue­vos due­ños), aho­ra su mix es 60% de pro­duc­ción lo­cal y 40% im­por­ta­da, de­ta­lla Mar­tos.

Ha­ce cin­co años, Pa­blo Groen­dijk aban­do­nó el mun­do gas­tro­nó­mi­co pa­ra de­di­car­se al de la in­du­men­ta­ria. Cuen­ta que tu­vo su pro­pio res­tau­ran­te, pe­ro se­gún sus pro­pias pa­la­bras es un ru­bro muy es­cla­vo. “En el mo­men­to que yo es­ta­ba eva­luan­do pa­sar al mun­do de la in­du­men­ta­ria, un ami­go pu­so en ven­ta un lo­cal de UFO y de­ci­dí com­prar­lo, hoy re­con­ver­ti­do en un Wrangler”, co­men­ta. Aho­ra, Groen­dijk ma­ne­ja sie­te lo­ca­les: cin­co tien­das Wrangler en­tre Cór­do­ba y Neu­quén, y dos Lee, en Cór­do­ba y Rosario. Cuen­ta que al año y me­dio de su pri­me­ra aper­tu­ra, ya te­nía tres lo­ca­les. “Co­brás di­rec­ta­men­te co­mi­sión y no te­nés ro­pa col­ga­da fue­ra de tem­po­ra­da”, ex­pli­ca.

Pa­ra ges­tio­nar los lo­ca­les, ubi­ca­dos en tres pro­vin­cias, di­ce que tu­vo que ha­cer un clic res­pec­to de su pa­sa­do gas­tro­nó­mi­co: “De­jé de ser un kios­co pa­ra ar­mar una es­truc­tu­ra de em­pre­sa” –di­ce–, con 35 em­plea­dos y con tec­no­lo­gía pa­ra mé­to­dos de con­trol. “El plan era cam­biar el ru­bro; no ha­bía pla­nea­do el desa­rro­llo ac­tual, pe­ro al co­no­cer bien la em­pre­sa y sus mar­cas fui to­man­do las opor­tu­ni­da­des. Acá lo más im­por­tan­te fue la gen­te que tra­ba­ja en VF”, ase­gu­ra Groen­dijk, que es­tá pró­xi­mo a abrir un nue­vo lo­cal en Neu­quén.

A pe­sar del con­tex­to, Groen­dijk ase­gu­ra que le es­tá yen­do bien y que anual­men­te es­tá man­te­nien­do un cre­ci­mien­to del 5% “Un por­cen­ta­je que no es ma­lo pa­ra la épo­ca que vi­vi­mos. Ade­más, VF se ha­ce car­go de los cos­tos de las tar­je­tas, lo que re­pre­sen­ta un aho­rro y nos ha­ce más fá­cil la ad­mi­nis­tra­ción del lo­cal. Real­men­te te­nés una reali­dad men­sual exac­ta, por­que ca­da tar­je­ta se to­ma en­tre 15 y 60 días pa­ra pa­gar; en­ton­ces, se te ha­ce un des­fa­sa­je y una bo­la fi­nan­cie­ra muy gran­de. Aho­ra es exac­to y co­rrec­to: ven­dis­te 10, gas­tas­te 8, te que­dan 2”, des­ta­ca.

CA­DE­NA PRO­PIAMa­riano Pas­te­ris, de Ge­ve­co-Dunlop: “Lan­za­mos nuestros cen­tros de ven­ta con go­me­rías que con­fia­ron en nos­tros y se re­con­vir­tie­ron”.

CLICPa­blo Groen­dijk te­nía dos lo­ca­les de co­mi­das y pa­só a ma­ne­jar sie­te lo­ca­les de Wrangler y Lee. “Pa­sé de ser un kios­co, a una em­pre­sa.”

MO­DE­LO DE NE­GO­CIO“Las dos par­tes ga­nan, con una ba­ja in­ver­sión y ba­jo ries­go. Y nos ha­ce­mos car­go de las tar­je­tas”, di­ce Gon­za­lo Mar­tos, de VF.

DA­NIEL CÁ­CE­RES

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