laura ISANTA

“En­con­trar el po­ten­cial del roble en la be­llo­ta.”

Pymes - - CONTENTS - por Laura An­daha­zi Kasn­ya fo­to­gra­fía Ger­mán Gar­cía Adras­ti

Laura Isanta, coach y es­pe­cia­lis­ta en apre­cia­ti­vi­dad, creó el Mo­de­lo ACOM pa­ra desa­rro­llar y me­dir las ha­bi­li­da­des apre­cia­ti­vas de las per­so­nas y las em­pre­sas. Ase­gu­ra que la apre­cia­ti­vi­dad re­sul­ta una bue­na he­rra­mien­ta pa­ra la fe­li­ci­dad y tam­bién pa­ra ha­cer bue­nos ne­go­cios.

Se­gún de­fi­ne, la apre­cia­ti­vi­dad es la ca­pa­ci­dad de po­der per­ci­bir y cap­tu­rar lo que es pre­cia­do y va­lio­so de las per­so­nas, de los su­ce­sos y de las co­sas. Es la ca­pa­ci­dad que uno tie­ne pa­ra co­nec­tar­se con otro y cap­tu­rar su la­do más bri­llan­te. La apre­cia­ti­vi­dad se apli­ca tam­bién con un acon­te­ci­mien­to y con uno mis­mo. “Es la ob­ser­va­ción de­li­be­ra­da de lo me­jor y de lo pre­cia­do. Veo to­do, pe­ro eli­jo que­dar­me con la me­jor par­te”, di­ce.

Si se la re­pi­te va­rias ve­ces al día, ex­pli­ca, au­men­tan las po­si­bi­li­da­des de que las bon­da­des de la vi­da no se pa­sen por al­to. “Re­co­mien­do po­ner una alar­ma va­rias ve­ces al día pa­ra que nos re­cuer­de ha­cer una prác­ti­ca, po­der de­te­ner­nos en ese ins­tan­te y ob­ser­var la si­tua­ción o mo­men­to en que es­ta­mos pa­ra apre­ciar­lo y res­ca­tar lo va­lio­so”, acon­se­ja.

¿Có­mo sir­ve en las em­pre­sas?

Es­ta ca­pa­ci­dad tie­ne in­je­ren­cia di­rec­ta en el ne­go­cio. Fun­da­men­tal­men­te, por­que los ni­ve­les de va­lo­ra­ción y apre­cio de las per­so­nas afec­tan la au­to­es­ti­ma y la au­to­con­fian­za. Si te­nés lí­de­res con ba­jos ni­ve­les de apre­cio y va­lo­ra­ción ha­cia sí mis­mo, afec­ta la re­la­ción que tie­ne con sus co­la­bo­ra­do­res y la ca­pa­ci­dad de per­ci­bir o no bue­nos ne­go­cios. La cien­cia ha de­mos­tra­do que las per­so­nas con al­ta au­to­es­ti­ma son más fe­li­ces, tie­nen ma­yor bie­nes­tar y al­can­zan ma­yo­res logros. En­ton­ces, yo po­dría lle­gar al ca­mino de au­men­tar la au­to­es­ti­ma y au­to­con­fian­za de las per­so­nas por di­fe­ren­tes ca­mi­nos. La apre­cia­ti­vi­dad es un ca­mino po­si­ble, un ca­mino que ha­bi­tual­men­te las em­pre­sas no uti­li­zan. Las or­ga­ni­za­cio­nes es­tán más acos­tum­bra­das a arre­glar lo que no funciona en las per­so­nas que a acom­pa­ñar­las, pa­ra sa­car más bri­llo a lo que tie­nen.

¿En qué ins­tan­cias lle­gan a us­ted las em­pre­sas?

Pa­ra so­lu­cio­nar pro­ble­mas, siem­pre van de­trás de la pro­ble­má­ti­ca: cli­ma la­bo­ral, mo­ti­va­cio­nes o tra­ba­jo en equi­po, pe­ro siem­pre pa­ra que los ayu­de a arre­glar lo que es­tá ro­to. Co­mo con­sul­to­ra de la apre­cia­ti­vi­dad les pro­pon­go el cam­bio de pre­gun­ta. En vez de pre­gun­tar­te lo que no que­rés ver más, la pre­gun­ta es qué que­rés ver cre­cer. Ahí se ge­ne­ra un cam­bio enor­me en la or­ga­ni­za­ción. Sa­be­mos lo que no que­re­mos, pe­ro po­cas ve­ces nos pre­gun­ta­mos y te­ne­mos cla­ro qué que­re­mos. En las or­ga­ni­za­cio­nes, con re­du­cir el pro­ble­ma ya se ge­ne­ra mu­cha paz y tran­qui­li­dad. El cre­ci­mien­to es co­mo un plus. Pe­ro es tan­ta la in­quie­tud que ge­ne­ra el pro­ble­ma, que la so­lu­ción ya es per­ci­bi­da co­mo un mon­tón y pen­sar en otras co­sas se les ocu­rre co­mo al­go de lo­cos: “No so­lu­cio­né es­to, y vos que­rés que ha­ga lo otro”, te res­pon­den. Sin em­bar­go, el gran pun­to es pen­sar dis­tin­to.

¿Ha­blar en po­si­ti­vo?

Cla­ro. Por ejem­plo, si di­go que no quie­ro ver más tristeza es pro­ba­ble que to­me al­gu­nas ac­cio­nes y lo­gre una re­duc­ción de la tristeza en un de­ter­mi­na­do ám­bi­to. Pe­ro no es lo mis­mo de­cir no quie­ro es­tar más tris­te, que de­cir quie­ro una vi­da de bie­nes­tar y fe­li­ci­dad. Cuan­do di­go que no quie­ro al­go, qui­zás tra­ba­jo muy fuer­te­men­te y lo lo­gro. Pe­ro eso no es ga­ran­tía de ha­ber lo­gra­do lo má­xi­mo. En ge­ne­ral, ten­de­mos a enu­me­rar, a ha­blar en ne­ga­ti­vo. Un ejer­ci­cio que siem­pre pro­pon­go es que pien­sen en una lis­ta de su­per­mer­ca­do con to­do lo que quie­ren com­prar. Sin em­bar­go, nues­tra vi­da es­tá lle­na de lis­ta­dos de co­sas que no que­re­mos. In­clu­so ca­si to­dos los pro­yec­tos po­lí­ti­cos es­tán ba­sa­dos en el no.

¿Có­mo se tra­ba­ja la apre­cia­ti­vi­dad den­tro de la em­pre­sa y con quién?

La apre­cia­ti­vi­dad es co­mo una fi­lo­so­fía de vi­da, una fi­lo­so­fía de tra­ba­jo. Yo no se­pa­ro la vi­da per­so­nal de la la­bo­ral; la apre­cia­ti­vi­dad es una so­la. Cuan­do lo ha­ce­mos en el ám­bi­to la­bo­ral, lle­va­mos ade­lan­te ejer­ci­cios y ejem­plos más afi­nes a ese ám­bi­to. Pe­ro creo que cuan­do la per­so­na lo­gra lle­var la apre­cia­ti­vi­dad a to­do su ám­bi­to de vi­da, ter­mi­na en­ri­que­cien­do a las otras. Po­de­mos em­pe­zar por el CEO de la com­pa­ñía, o por los man­dos me­dios pa­ra aba­jo, pe­ro otras ve­ces nos ha pa­sa­do que un gru­po de per­so­nas de un área lo tra­ba­ja co­mo equi­po, y despiertan des­pués el in­te­rés del res­to de la or­ga­ni­za­ción. Los ca­mi­nos son dis­tin­tos, pe­ro lo que va­mos crean­do es cul­tu­ra apre­cia­ti­va.

¿Có­mo se per­ci­be la apre­cia­ti­vi­dad en la em­pre­sa?

En los re­sul­ta­dos en ge­ne­ral. Y muy cla­ra­men­te en las en­cues­tas de cli­ma la­bo­ral. Yo creé un método pa­ra me­dir las ha­bi­li­da­des apre­cia­ti­vas de las per­so­nas, que de­no­mi­né Apre­cia­ti­vi­dad Con­mi­go, con Otros y con el Mun­do (ACOM). Cuan­do lle­go a una or­ga­ni­za­ción, mi­do cuán­tos ni­ve­les de apre­cia­ti­vi­dad tie­nen las per­so­nas con­si­go mis­mas, con los otros y con el mun­do, pa­ra des­pués ir vien­do la evo­lu­ción. Lo que hay que ha­cer es re­cu­pe­rar esa apre­cia­ti­vi­dad que, si se quie­re, es­tá dor­mi­da. No es que con los cur­sos uno va­ya a po­ner­le a las per­so­nas una com­pe­ten­cia que no tie­ne; mi fun­ción es ayu­dar­los a des­tra­bar los nu­dos que im­pi­den que ese po­der se ma­ni­fies­te en su má­xi­ma ex­pre­sión.

¿Qué cua­li­da­des tie­ne un lí­der apre­cia­ti­vo?

La per­so­na con in­te­li­gen­cia apre­cia­ti­va tie­ne tres com­po­nen­tes in­tere­san­tes de en­tre­nar en los lí­de­res: son ca­pa­ces de re­en­cua­drar la reali­dad, de mi­rar lo va­lio­so y de des­ple­gar el fu­tu­ro a par­tir del pre­sen­te. Un ejem­plo de es­to es el brow­nie, que na­ció co­mo una tor­ta mal he­cha, una tor­ta que otro hu­bie­ra ti­ra­do a la ba­su­ra: sal­vo que ten­gas in­te­li­gen­cia apre­cia­ti­va y pue­das re­en­cua­drar­la, en­con­trar­le al­go va­lio­so e ima­gi­nar el me­jor fu­tu­ro con ese po­ten­cial que es­ta­bas vien­do. Ade­más, la per­so­na con in­te­li­gen­cia apre­cia­ti­va tie­ne un al­to gra­do de per­se­ve­ran­cia, tolerancia a la in­cer­ti­dum­bre, es re­si­lien­te y tie­ne la fir­me con­vic­ción de que sus ac­cio­nes van a ha­cer una di­fe­ren­cia en el mun­do.

Me es­tás des­cri­bien­do el per­fil de un em­pren­de­dor…

Los em­pren­de­do­res tie­nen in­te­li­gen­cia apre­cia­ti­va, lo que pa­sa es que nun­ca lo lla­ma­ron así, pe­ro sin duda par­te de lo que los des­ta­ca es la apre­cia­ti­vi­dad. No hay em­pren­de­dor que no vea el roble en la be­llo­ta.La apre­cia­ti­vi­dad es ade­más una fan­tás­ti­ca he­rra­mien­ta pa­ra tra­ba­jar cues­tio­nes y con­flic­tos re­la­cio­na­dos con los te­mas de gé­ne­ro. To­das las cues­tio­nes de gé­ne­ro es­tán es­cri­tas en ne­ga­ti­vo: no más dis­cri­mi­na­ción, no más mal­tra­to, no más te­cho de cris­tal. Siem­pre lo que no que­re­mos ver más, ¿pe­ro si me lo de­cís en po­si­ti­vo? Por ejem­plo, un buen es­pa­cio de tra­ba­jo pa­ra hom­bres y mu­je­res, ya que, en de­fi­ni­ti­va, es lo que se bus­ca. ¿No quie­ren más mal­tra­to, o quie­ren un buen es­pa­cio de tra­ba­jo pa­ra to­dos?

Au­to­es­ti­ma

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