“Las em­pre­sas com­pran star­tups pa­ra in­no­var”

El ti­tu­lar de PRODEM re­le­vó, en el úl­ti­mo tra­ba­jo de la en­ti­dad, el ti­po de víncu­lo que se vie­ne dan­do en­tre las em­pre­sas tra­di­cio­na­les y las star­tups tec­no­ló­gi­cas, las cua­les en no po­cos ca­sos les apor­tan una vía rá­pi­da pa­ra in­ser­tar­se en el si­glo XXI.

Pymes - - PYMES - hu­go kan­tiS

In­ves­ti­gar pa­ra la ac­ción es la pro­pues­ta de va­lor que Hu­go Kan­tis pro­po­ne en el Pro­gra­ma de Desa­rro­llo Em­pren­de­dor (PRODEM), de la Uni­ver­si­dad de Ge­ne­ral Sarmiento. Des­de ha­ce más de dos dé­ca­das, Prodem plan­tea en sus tra­ba­jos el for­ta­le­ci­mien­to de un eco­sis­te­ma em­pren­de­dor que vin­cu­le go­bier­nos y di­fe­ren­tes or­ga­ni­za­cio­nes pa­ra la crea­ción de nue­vas em­pre­sas di­ná­mi­cas.

Eco­no­mis­ta (UBA), con doc­to­ra­do en la Uni­ver­si­dad Au­tó­no­ma de Bar­ce­lo­na (Es­pa­ña), Kan­tis en­ca­be­za es­te think tank que, de ma­ne­ra pe­rió­di­ca, ge­ne­ra tra­ba­jos di­ri­gi­dos a los ac­to­res eco­nó­mi­cos y pro­duc­ti­vos. El más re­cien­te, con el tí­tu­lo “Gran­des em­pre­sas + Star­tups = ¿Nue­vos mo­de­los de innovación?”, fue rea­li­za­do con apo­yo de Way­ra, Red Py­mes y el Ban­co In­te­ra­me­ri­cano de Desa­rro­llo (BID). En 90 pá­gi­nas, el re­por­te des­cri­be el ni­vel de desa­rro­llo y ma­du­rez del “Cor­po­ra­te Ven­tu­ring”, es de­cir, el tra­ba­jo que las gran­des em­pre­sas rea­li­zan pa­ra for­ta­le­cer aque­llos em­pren­di­mien­tos que pue­den apor­tar­les innovación. Se­gún el re­por­te, en La­ti­noa­mé­ri­ca son al­re­de­dor de 2.000 star­tups las que, a tra­vés de di­fe­ren­tes pro­gra­mas, es­tán en re­la­ción con más de 150 em­pre­sas gran­des; Bra­sil li­de­ra el ran­king con 64 ini­cia­ti­vas, se­gui­do por Chi­le con 28, Mé­xi­co con 24 y pi­sán­do­le los ta­lo­nes Ar­gen­ti­na con 23.

¿Qué es el Cor­po­ra­te Ven­tu­ring?

Es una for­ma que las gran­des em­pre­sas usan pa­ra in­no­var de ma­ne­ra más rá­pi­da y pro­fun­da a tra­vés del tra­ba­jo con los em­pren­de­do­res y star­tups. Pa­ra lo que no con­si­guen ha­cer tan rá­pi­da­men­te con sus pro­pias fuer­zas, se nu­tren de lo que ge­ne­ra una star­tup.

¿Có­mo im­pac­ta la dis­rup­ción tec­no­ló­gi­ca?

Las cor­po­ra­cio­nes tec­no­ló­gi­cas ya tie­nen en su ADN el tra­ba­jar con star­tups, in­clu­so ad­qui­rir­las. Goo­gle, por ejem­plo, com­pra una em­pre­sa na­cien­te ca­da dos se­ma­nas. Des­pués es­tán las em­pre­sas tra­di­cio­na­les que to­man el Cor­po­ra­te Ven­tu­ring de ma­ne­ra de­fen­si­va, por el sus­to que les pro­vo­ca ver có­mo in­ci­de en la fac­tu­ra­ción, co­mo cuan­do apa­re­ce un Net­flix, un Airbnb o un Uber. En­ton­ces, con la trans­for­ma­ción di­gi­tal, la ro­bó­ti­ca, la reali­dad vir­tual, in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial o el G5, las gran­des em­pre­sas son más cons­cien­tes de la ur­gen­cia de in­no­var.

¿Só­lo innovación?

Es innovación que cla­ra­men­te es­tá en re­la­ción con otros ob­je­ti­vos, co­mo de­fen­der su po­si­ción en el mer­ca­do, con­quis­tar nue­vos mer­ca­dos o re­ju­ve­ne­cer la cul­tu­ra de la em­pre­sa. Al­gu­nas em­pre­sas en­tran al Cor­po­ra­te Ven­tu­ring pa­ra ac­ce­der a ta­len­tos y re­cur­sos hu­ma­nos que de otra ma­ne­ra no po­drían te­ner, ya que po­si­ble­men­te esos em­pren­de­do­res no es­tén es­pe­ran­do tra­ba­jar den­tro de una em­pre­sa.

¿Qué per­si­guen las star­tups?

La pro­me­sa es el res­pal­do. Pe­ro, ade­más, al tra­ba­jar con una em­pre­sa gran­de, ac­ce­den a ge­ren­tes co­mo men­to­res, a re­cur­sos hu­ma­nos de la em­pre­sa y a una eco­no­mía de es­ca­la. Ade­más, les per­mi­te ha­cer prue­bas pi­lo­to y ver, por ejem­plo, có­mo es tra­ba­jar con una cor­po­ra­ción, co­mo po­ten­cial clien­te, o ac­ce­der a clien­tes de la pro­pia cor­po­ra­ción.

¿Qué pro­gra­mas usa el Cor­po­ra­te Ven­tu­ring?

No hay re­ce­tas úni­cas, en Amé­ri­ca La­ti­na te­ne­mos iden­ti­fi­ca­das 183 ini­cia­ti­vas de Cor­po­ra­te Ven­tu­ring. Los pro­gra­mas de­pen­den mu­cho de los re­cur­sos y del gra­do de com­pro­mi­so de las em­pre­sas. Al­gu­nas or­ga­ni­zan con­cur­sos, hac­ka­to­nes o es­pa­cios de co­wor­king y, de es­ta ma­ne­ra, van co­no­cien­do em­pre­sas na­cien­tes. Otros, lo más fren­cuen­te, crean ace­le­ra­do­ras e in­cu­ba­do­ras. Otras, con gra­do ma­yor de com­pro­mi­so, ce­le­bran alian­zas, ofi­cian de Ven­tu­re Ca­pi­tal o di­rec­ta­men­te ad­quie­ren la star­tups.

¿Qué ti­po de em­pre­sas par­ti­ci­pan?

Hay em­pre­sas de sec­to­res tra­di­cio­na­les co­mo ener­gía, sa­lud, ban­ca­rios, fi­nan­cie­ro, se­gu­ros, en­tre otros. El Cor­po­ra­te Ven­tu­ring no es ex­clu­si­vo de las em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas. Pe­ro ca­be se­ña­lar que las gran­des em­pre­sas acu­den a las star­tups pa­ra que los ayu­den a re­co­rrer el ca­mino de la trans­for­ma­ción di­gi­tal y la re­vo­lu­ción 4.0.

¿Cuá­les son los con­tras a te­ner en cuen­ta por las dos par­tes?

La star­tup de­be te­ner en cuen­ta que la cor­po­ra­ción es un ele­fan­te, y pa­ra que el ele­fan­te no pi­se a la ga­ce­la de­be­rá en­ten­der có­mo se jue­ga es­te jue­go, con un ac­tor or­ga­ni­za­cio­nal bien di­fe­ren­te de ellos. Por otro la­do, las cor­po­ra­cio­nes de­ben acep­tar la prue­ba y el error co­mo par­te del ca­mino a tran-

si­tar; al­go que los em­pren­de­do­res tie­nen más acei­ta­do. En es­te sen­ti­do, las em­pre­sas de­ben tra­ba­jar con las star­tups po­nién­do­se el som­bre­ro de star­tups. Eso sig­ni­fi­ca, por ejem­plo, que con­tem­plen sus ni­ve­les de ma­du­rez y so­fis­ti­ca­ción pa­ra adap­tar y fle­xi­bi­li­zar sus pro­ce­sos y tiem­pos pa­ra que re­sul­ten acor­des a los re­cur­sos de los em­pren­de­do­res. La fór­mu­la que se bus­ca es la de “ga­nar /ga­nar”.

¿Es­tá desa­rro­lla­do el Cor­po­ra­te Ven­tu­ring acá?

Es muy in­ci­pien­te. En Amé­ri­ca La­ti­na, unas 155 em­pre­sas gran­des ya es­tán tra­ba­jan­do con más de 2.000 star­tups. Sin em­bar­go, los pro­gra­mas más an­ti­guos, con más de seis años, no lle­gan al 10%, y las ini­cia­ti­vas es­tán más con­cen­tra­das en los paí­ses de ma­yor ta­ma­ño, o en los que su eco­sis­te­ma em­pren­de­dor es­tá mu­cho más desa­rro­lla­do. En la Ar­gen­ti­na te­ne­mos ras­trea­das 23 ini­cia­ti­vas, en Chi­le hay 28 y en Bra­sil 64; el que más ini­cia­ti­vas tie­ne es­tá más atra­sa­do.

Es es­ca­so el desa­rro­llo ar­gen­tino.

Creo que, a di­fe­ren­cia de la Ar­gen­ti­na, paí­ses co­mo Bra­sil, Mé­xi­co y Chi­le tu­vie­ron po­lí­ti­cas tem­pra­nas que per­mi­tie­ron el desa­rro­llo del eco­sis­te­ma em­pren­de­dor. En la Ar­gen­ti­na em­pe­za­ron a apa­re­cer po­lí­ti­cas de desa­rro­llo em­pren­de­dor re­cién ha­ce dos años; es­ta­mos en la lí­nea de lar­ga­da.

¿El Cor­po­ra­te Ven­tu­ring apor­ta ele­men­tos pa­ra la su­per­vi­ven­cia?

Si bien creo que el es­ce­na­rio fe­liz­men­te no es el mis­mo, du­ran­te la cri­sis del 2001-2002 tu­vi­mos mu­cha más mor­ta­li­dad que na­ci­mien­to de em­pre­sas. Sin em­bar­go, cuan­do el pro­yec­to era in­no­va­dor, ex­por­ta­ble, y con­ta­ba con un equi­po de tra­ba­jo po­ten­te, esos pro­yec­tos na­cie­ron y so­bre­vi­vie­ron. Ade­más, hay que te­ner en cuen­ta que, en épo­cas de cri­sis, las star­tups tie­nen más chan­ces de ac­ce­der a pro­vee­do­res y a ta­len­tos que, en una eta­pa de bo­nan­za, pro­ba­ble­men­te se­ría más di­fí­cil. Di­cho es­to, creo tam­bién que ha­bría que pre­gun­tar­se si el Cor­po­ra­te Ven­tu­ring no es una bue­na he­rra­mien­ta pa­ra las cor­po­ra­cio­nes, que en tiem­pos de cri­sis de­ben fo­ca­li­zar­se en el cor­to pla­zo, pe­ro que así y to­do quie­ren in­no­var. Las star­tups les apor­ta­rían esa innovación que re­quie­re una vi­sión a más lar­go pla­zo. Con la ven­ta­ja de no te­ner que in­mo­vi­li­zar re­cur­sos in­ter­nos.

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