A fa­vor y en con­tra de los stocks

GE­NE­RAN COS­TOS FI­NAN­CIE­ROS. PE­RO TAM­BIÉN RESULTAN UN BUEN AHO­RRO EN DÓ­LA­RES.

Pymes - - NOTA DE TAPA -

SB­DAR: Ha­ce muy po­co es­tu­ve dan­do una char­la en Ca­ta­mar­ca. Uno de los asis­ten­tes era el due­ño de una ca­de­na de far­ma­cias. Yo es­ta­ba ex­pli­can­do el te­ma del cos­to de opor­tu­ni­dad y la ne­ce­si­dad de ca­pi­tal de tra­ba­jo, y se me ocu­rrió ir­me con es­te em­pre­sa­rio 30 años atrás, cuan­do tra­ba­ja­ba co­mo ase­sor fi­nan­cie­ro. En­ton­ces, le di­go a es­te em­pre­sa­rio lo útil que le re­sul­ta­ría que en su or­ga­ni­za­ción tu­vie­ra a una per­so­na que su­pie­ra el sig­ni­fi­ca­do de la le­tra F, el co­cien­te de ca­pi­tal de tra­ba­jo di­vi­do por las ven­tas. Le pro­pu­se ha­cer, ade­lan­te de 300 personas, el ejer­ci­cio. Da­le, me di­ce. Va­mos a ha­cer­lo con ator­vas­ta­ti­na, una dro­ga pa­ra con­tro­lar el co­les­te­rol. Son 25 la­bo­ra­to­rios dis­tin­tos, en 10 lo­ca­les. Le ha­go el ajus­te a tra­vés de un mé­to­do que se lla­ma el lo­te eco­nó­mi­co, o pe­di­do bá­si­co: se tra­ta de he­rra­mien­tas fi­nan­cie­ras bá­si­cas, na­da del otro mun­do. Con ese ejer­ci­cio, lle­ga­mos a la con­clu­sión de que si el em­pre­sa­rio lo apli­ca­ba, po­día pres­cin­dir de $ 2,5 mi­llo­nes al año, que des­ti­na­ba só­lo al stock de me­di­ca­men­tos. En ese mo­men­to, en los ban­cos, el des­cuen­to de un che­que era al 40% anual; hoy, ro­za en al­gu­nos ca­sos el 80%.

QUI­RÓS: Yo siem­pre he cri­ti­ca­do que los em­pre­sa­rios tu­vie­ran más stock del que ne­ce­si­tan; en ge­ne­ral, tie­nen 70 a 80% de más. Pe­ro, con los años, apren­dí que eso ter­mi­na sien­do una ventaja, les re­pre­sen­ta el fru­to de un aho­rro. Por­que mu­chos em­pre­sa­rios no aho­rran; to­do lo po­nen en la em­pre­sa. En­ton­ces, el stock es co­mo te­ner di­ne­ro aho­rra­do y pue­de usar­se pa­ra ven­der­lo: si no lo pue­de ven­der al pre­cio que de­be­ría, lo vende a cual­quier pre­cio y con­si­gue una bue­na can­ti­dad de di­ne­ro.

SB­DAR: Mu­chas ve­ces, cuan­do ha­bla­mos de cues­tio­nes de co­no­ci­mien­to en una py­me, es­ta­mos ha­blan­do de cues­tio­nes muy bá­si­cas, pe­ro que ge­ne­ran re­sul­ta­dos con­cre­tos.

QUI­RÓS: Mi idea es que las ca­rac­te­rís­ti­cas y el ta­len­to que tie­ne el em­pre­sa­rio en su or­ga­ni­za­ción es lo que hay que desa­rro­llar. Si vas a py­me vas a ver que es­tá lle­na de de­fec­tos, pe­ro si le arre­glás los de­fec­tos la ma­tás. Le qui­tás to­do el bri­llo que tie­ne a ese em­pre­sa­rio que cre­ció, que ga­nó pla­ta y su­po te­ner 20 años de an­ti­güe­dad. Hay que ser ca­paz pa­ra lo­grar eso em­pre­sa­rial­men­te. Por eso di­go que al­gún se­cre­to tie­ne y uno no tie­ne que tra­tar de en­ten­der­lo to­do, tie­ne que ayu­dar a que ese se­cre­to su­me más he­rra­mien­tas que ayu­den a cre­cer más. De eso se tra­ta.

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